ჰაიდელბერგცემენტი გლობალურ ბაზარზე სამშენებლო მასალების წარმოების აღიარებული ლიდერია. კომპანია მსოფლიოს 50-მდე ქვეყანაში 3000 ქარხნითა და 51 000-ზე მეტი დასაქმებულითაა წარმოდგენილი.
კომპანიას მოწინავე პოზიცია უჭირავს ცემენტის და ბეტონის წარმოებაში.
ჰაიდელბერგცემენტის პროდუქცია გამოიყენება სახლების, ინფრასტრუქტურული, კომერციული და სამრეწველო ობიექტების მშენებლობაში.
ამჟამად, „ჰაიდელბერგცემენტ ჯორჯია“ ფლობს ცემენტის ქარხნებს კასპსა და რუსთავში, ცემენტის წისქვილს ფოთში და ცემენტის ტერმინალს სუფსაში. დღეისათვის ქვეყანაში 15 ბეტონის და 1 ინერტული მასალების ქარხანა ოპერირებს. ჰაიდელელბერგცემენტი კლინკერის ერთადერთი მწარმოებელია საქართველოში.
HeidelbergCement-ის წარმატებას მნიშვნელოვანწილად კვალიფიციური და მოტივირებული თანამშრომლები განაპირობებენ. შესაბამისად, კომპანიის თანამშრომლების ნიჭის იდენტიფიცირება და მათი განვითარება კომპანიის მასშტაბით საკადრო პოლიტიკის ფუნდამენტური პრინციპებია.
თანამშრომელთა მუშაობის შეფასებით, ლიდერობისა და ადამიანური კაპიტალის მემკვიდრეობითი სქემებისა და კარიერული განვითარების პროცესების სისტემატური დაგეგმვით, კომპანია მიზნად ისახავს:
- მოიზიდოს ადგილობრივი კანდიდატები საკვანძო პოზიციებზე და განავითაროს საერთაშორისო დონის პროფესიონალებად
- განავითაროს ტალანტები კომპანიის შიგნით
- შეინარჩუნოს თანამშრომლები გრძელვადიან პერსპექტივაში, პერსონალიზებული განვითარების გზით.
ეკატერინე ვაშაკიძე უკვე 16 წელზე მეტია, რაც HeidelbergCement Georgia-ში კომპანიის ადამიანურ კაპიტალზე და მათ განვითარებაზე ზრუნავს. გერმანულ მულტინაციონალურ კომპანიაში როგორც HR მენეჯერმა დაიწყო მუშაობა, რამდენიმე წელიწადში დაწინაურდა HR-დეპარტამენტის დირექტორის პოზიციაზე, ხოლო 2014 წლიდან ასევე სათავეში ჩაუდგა შრომის უსაფრთხოების მიმართულებასაც.
იქიდან გამომდინარე, რომ კომპანია ოპერირებს როგორც საქართველოში, ისე საერთაშორისო ბაზრებზე, საინტერესო იქნება, თქვენს კომპანიაში არსებული კორპორაციული გარემოს შესახებ მეტი გავიგოთ. რა ხდება თქვენს ორგანიზაციაში ადამიანური კაპიტალის მიმართულებით? რა სისტემებზე მუშაობთ? რა წინსვლაა ორგანიზაციული კულტურის განვითარების თვალსაზრისით?
გამომდინარე იქიდან, რომ „ჰაიდელბერგცემენტი“ ბაზარზე ახალი შემოსული იყო, ყველაზე კრიტიკული სწორედ მის მიერ შეძენილი რამდენიმე კომპანიის ერთ გუნდად ჩამოყალიბება და გაერთიანება აღმოჩნდა – როგორც სტრუქტურულად, ასევე ზოგადად ორგანიზაციულად, რათა კომპანია ჩამოყალიბებულიყო ერთიან სუბიექტად, რომელიც შეძლებდა ეფექტიანად გამკლავებოდა დასახულ გამოწვევებს და შეძლებდა ბაზრის ლიდერი გამხდარიყო.
ამ გადმოსახედიდან ძალიან მნიშვნელოვანი იყო კომპანიაში სწორი ღირებულებების ჩამოყალიბება და განვითარება. მოგეხსენებათ, კორპორაციული კულტურა ვერც ერთ დღეში და ვერც რამდენიმე თვეში შეიქმნება, ამიტომ მხოლოდ კონკრეტული კომპლექსური და დროში გაწერილი პროცესების დანერგვით შევძელით დღემდე წარმატებით მოვსულიყავით.
ორგანიზაციული სტრუქტურის გამართვისა და ფუნქციების სწორად გადანაწილებისთანავე დავიწყეთ თანამშრომლების შეფასების სისტემის დანერგვა. ამას, რა თქმა უნდა, წინ უძღოდა შესაბამისი ტრენინგები, რომ პროცესები სწორად წარმართულიყო. თანამშრომელთა შეფასების 180-გრადუსიანი სისტემა დავიწყეთ მენეჯმენტის ზედა რგოლით, წლების განმავლობაში განვავითარეთ და საშუალო და ქვედა მმართველობითი რგოლებიც ეტაპობრივად მოვიცავით. გარდა ამისა, აქტიურად დავიწყეთ მუშაობა თანამშრომელთა განვითარებაზე. ყოველ წლიურად მენეჯმენტის შეფასებას თან ერთოდა განმავითარებელი დიალოგი, სადაც მენეჯერი ინდივიდუალურად ესაუბრებოდა თავისი გუნდის წევრებს და მათთან შეთანხმებით განსაზღვრავდა იმ აქტივობებს, რაც აუცილებელი იყო მათი განვითარებისთვის. შესაბამისად, ადამიანური რესურსების მართვის გუნდი შემდგომ აქტიურად ვაანალიზებდით თითოეულ მოთხოვნას და ვქმნიდით ჩვენს საჭიროებებზე მორგებული ტრენინგების ციკლს სხვადასხვა მიმართულებით, რომელსაც პროვაიდერი ორგანიზაციების საშუალებით ვახორციელებდით.
გარდა ამისა, ჩვენ თავიდანვე დავიწყეთ ახალგაზრდა ტალანტების მოძიება, ყოველწლიურად აგვყავდა და აგვყავს საჭიროებებიდან გამომდინარე შესაბამისი განათლების წარჩინებული ახალკურსდამთავრებულები, რომლებიც ერთვებიან “Management pipeline”-ის პროგრამაში და ჩვენს კომპანიაში გადიან სპეციალიზებულ ინდივიდუალურ სწავლებას კომპანიაში არსებული პროცესების მიმართულებით. პროგრამა დგება კონკრეტულად პიროვნების პროფესიიდან და მისი ბექგრაუნდიდან გამომდინარე და აბსოლუტურად ინდივიდუალურია. პროგრამის ფარგლებში ხორციელდება როგორც ტექნიკური უნარების („Hard skills”), ასევე პიროვნული და ეფექტიანი მმართველობის უნარების განვითარება („Soft skills“). ამ მხრივ აქტიურად ვთანამშრომლობთ სხვადასხვა უნივერსიტეტთან, სასწავლო და ტრენინგ-ორგანიზაციებთან. ახალგაზრდა სპეციალისტები რამდენიმე წელიწადში ყალიბდებიან ძალიან ეფექტიან მენეჯერებად, თუმცა მათი განვითარების ციკლი აქ არ სრულდება, და, როგორც ზევით აღვნიშნე, ეს მუდმივი პროცესია.
ჩვენთვის, როგორც გლობალური კომპანიისთვის, მნიშვნელოვანია ნდობასა და პატიოსნებაზე დაფუძნებული ურთიერთობა, ურთიერთპატივისცემა და ამ ღირებულებებისა და სტანდარტების ერთგულება. შესაბამისად ვინარჩუნებთ მაღალ სტანდარტს ყველა მიმართულებით, მათ შორის შრომის უსაფრთხოების კუთხით, რადგან ამოსავალი წერტილი ჩვენთვის თანამშრომელი და მისი კეთილდღეობაა. მინდა შევეხო ასევე ჯანმრთელობის დაცვასა და შრომის უსაფრთხოებას, რადგან კომპანიაში ეს ჩვენი კორპორაციული კულტურის ერთ-ერთი მთავარი პრიორიტეტული საკითხია, 2017 წლიდან დავნერგეთ საერთაშორისო სტანდარტი OHSAS-18001 ხოლო 2021 წლიდან გადავედით ISO-45001-ზე. ყოველწლიურად წარმატებით გავდივართ მკაცრ საზედამხედველო აუდიტს. კომპანიის შიგნით შევქმენით სისტემა, სადაც მართვის ყველა რგოლი არის პასუხისმგებელი შრომის უსაფრთხოებაზე და განსაკუთრებულ ყურადღებას ვანიჭებთ ორგანიზაციული მართვისა და კონტროლის ისეთ საკითხებს, როგორიც არის ლიდერობა, პერსონალის ჩართულობა, ეფექტური კომუნიკაცია, პერსონალის განვითარება და სწავლებები, შიდა აუდიტები, კონტრაქტორებთან და მესამე მხარესთან ურთიერთობა.
ეკატერინე, გთხოვთ აღგვიწეროთ HEIDELBERG CEMENT საქართველოს ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტის სტრუქტურა. როგორ გამოიყურება ზოგადად ორგანიზაციული სტრუქტურა? რა კომპონენტებისგან და მიმართულებებისგან შედგება თქვენს კომპანიაში ადამიანური კაპიტალის მიმართულება?
კომპანიაში გვაქვს ორი ძირითადი ბიზნესმიმართულება: ცემენტის წარმოების და ბეტონისა და ინერტული მასალების წარმოების მიმართულებები. ისეთი ფუნქციები კი, როგორიცაა HR, შესყიდვები, გაყიდვები, ფინანსური დეპარტამენტი, იურიდიული დეპარტამენტი, განთავსებულია სათავო ოფისში და შესაბამისი მართვა და სტრატეგიის განხორციელება სწორედ სათავო ოფისიდან ხდება.
უშუალოდ HR-დეპარტამენტი შედგება რამდენიმე ფუნქციური ნაწილისგან, სადაც თავს იყრის HR-ის სრული სპექტრი: გვაქვს HR-ადმინისტრაციის განყოფილება, რომელიც პასუხისმგებელია HR ადმინისტრაციულ საკითხებზე ყველა ბიზნეს მიმართულებით საქართველოს მასშტაბით; რეკრუტინგი ეფექტიანად მუშაობს ვაკანტური პოზიციების შევსებასა და ახალგაზრდა ტალანტების მოძიებაზე. კომპენსაციებისა და ბენეფიტების განყოფილება პასუხისმგებელია პერსონალთან დაკავშირებული ნებისმიერი სახის ბენეფიტებისა და ხარჯების, მათ შორის ხელფასების ანალიზზე, დაგეგმვა-პროგნოზზე, ასევე შევისწავლით შრომის ბაზარს და განვსაზღვრავთ შესაბამის სახელფასო პოლიტიკას; თანამშრომელთა ტრენინგებისა და განვითარების განყოფილება განკარგავს თანამშრომელთა შეფასების (Performance review) პროცესებს, მემკვიდრეობითი სქემებისა და კარიერული განვითარების პროცესებს (Succession planning), ასევე მოტივაციების შესწავლას და ამ სამოტივაციო სქემების განსაზღვრა-განხორციელებას. ამ მიზნით გარკვეული პერიოდულობით ვატარებთ ასევე ორგანიზაციულ კვლევებს, რომელთა შედეგებსაც შემდგომ ცალკეულ პროექტებში ავსახავთ.
ჩვენს კომპანიაში მუდმივად ვზრუნავთ სწორი კორპორაციული კულტურის განვითარებაზე, რადგან ჩვენთვის ღირებულია თითოეული თანამშრომელი და გვსურს, ისინი ამ ღირებულებების გარშემო გავაერთიანოთ. ამიტომ მუდმივად ვახორციელებთ პროექტებს, რომლებიც თანხვდენილი იქნება კორპორაციული კულტურის ღირებულებებთან. გარკვეული პერიოდულობით ვატარებთ თანამშრომელთა შორის კვლევას ორგანიზაციული გარემოს შესწავლის მიზნით. ბოლო კვლევა ჩატარდა დაახლოებით წლინახევრის წინ, რომელსაც აქტიური გამოხმაურება მოჰყვა თანამშრომლების მხრიდან. გამოკითხულთა უმრავლესობა (97%) ეთანხმება აზრს, რომ ორგანიზაციაში თანამშრომლებს/თანამშრომლებს & მენეჯმენტს შორის ნდობისა და პატივისცემის ხარისხი მაღალია. რესპონდენტთა 98%-ის მიერ გაზიარებულია შეხედულება, რომ მენეჯერი თანამშრომლებს პატივისცემით ეპყრობა; მთლიანობაში აღნიშნულ ფაქტორს გამოკითხული თანამშრომლები კმაყოფილების სკალაზე 4.8 ქულით აფასებენ (5-ბალიანი სქემიდან). თანამშრომელთა უმრავლესობა (91%) თვლის, რომ მათი ორგანიზაციაში ჩართულობის დონე მაღალია — დასაქმებულების დიდ ნაწილს (84%) სამსახური უქმნის პიროვნული მიღწევის განცდას.
ტოპ-3 პოზიტიური ცვლილებიდან უმრავლესობისთვის მნიშვნელოვანია: შრომის უსაფრთხოების დაცვის საკითხის ეფექტური ადმინისტრირება და მართვა (პირველი ადგილი); ინფრასტრუქტურის მოწესრიგება და სისუფთავის ნორმების გაუმჯობესება სამუშაო სივრცეში; ასევე მთავარ დადებით სიახლედ მიიჩნევა ტექნოლოგიური განვითარება/ ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა.
ბოლოდროინდელი პროექტებიდან რომელს გამოყოფდით?
ძალიან საინტერესო პროექტი დავიწყეთ წინა წელს, – ეს ეხება უკუკავშირის მიცემის კულტურას, რაც ძალიან მნიშვნელოვანი პროცესია ადამიანის, როგორც პიროვნების და პროფესიონალის განვითარების თვალსაზრისით.
მიუხედავად იმისა, რომ ჩვენ მუდმივად ვატარებდით ტრენინგებს მენეჯერებისთვის, თუ როგორ უნდა მიეცათ უკუკავშირი პერფორმანსთან დაკავშირებით თანამშრომლებისთვის ისე, რომ მათში უარყოფითი რეაქციები არ გამოეწვიათ, მაინც საჭირო გახდა ამ საკითხის უფრო ფართოდ შესწავლა და განვრცობა. ეს საკითხი აღმოჩნდა პრიორიტეტული არა მარტო საქართველოსთვის, არამედ სხვა ქვეყნებისთვისაც, სადაც „ჰაიდელბერგცემენტი“ ოპერირებს. შესაბამისად, NEECA-ის რეგიონის (ჩრდილოეთ და აღმოსავლეთ ევროპის ქვეყნების) HR-დირექტორებმა ერთად მთელი წელი ვიმუშავეთ, რათა უკუკავშირის კულტურის კონცეფცია შეგვემუშავებინა. დავხვეწეთ თემატიკა, განვსაზღვრეთ მეთოდოლოგია და სამუშაო მეთოდები (Tools), თუ როგორ უნდა განხორციელდეს საუკეთესო შემთხვევაში უკუკავშირის მიცემა, ვის მიერ უნდა განხორციელდეს, რა შემთხვევებში და რა მეთოდებით. ამის შემდეგ კი შევიმუშავეთ ქვეყნების დონეზე სამოქმედო გეგმა, თუ რა კონკრეტული აქტივობების განხორციელება იქნებოდა საჭირო თითოეულ ქვეყანაში აღნიშნული ხარვეზების აღმოსაფხვრელად.
ხშირად ფიდბექი (უკუკავშირი) ნეგატიურ განწყობასთან ასოცირდება, შესაბამისად, როგორია თქვენი მიდგომა „ფიდბექთან“ მიმართებით, არის თუ არა ის კონსტრუქციული და განმავითარებელი თქვენი თანამშრომლებისთვის?
გეთანხმებით იმაში, რომ უკუკავშირი არ უნდა იყოს ნეგატიური, და თუ ის გაცემული იქნება კონსტრუქციულად, მას აუცილებლად მოჰყვება პიროვნული ზრდა და განვითარება. შესაბამისად, მნიშვნელოვანია, რომ უკუკავშირი მიცემული იყოს კონკრეტულ შემთხვევებში სამუშაოდან და საქმიდან გამომდინარე, და შესაბამისი მეთოდით, რათა პოზიტიური სტიმული შევინარჩუნოთ. თუმცა, ასევე ძალიან მნიშვნელოვანია თანამშრომლის მიერ უკუკავშირის მიმღებლობა, რაც კიდევ უფრო ფართო თემაა სამსჯელოდ. უკუკავშირი შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც საკუთრივ გუნდში, ისე კოლეგებთან ურთიერთობისას. უკუკავშირის კულტურის არსებობა კი ორგანიზაციაში ისეთი პროცესების სწორად ჩამოყალიბებას განსაზღვრავს, როგორიცაა ლიდერობის განვითარება, მენტორობა, სამუშაო შედეგების შეფასების გაცნობა (Performance review), განმავითარებელი დიალოგები და ა.შ. შესაბამისად, ჩვენ განვსაზღვრეთ ის აქტივობები, რაც საჭირო იყო საქართველოში და დავიწყეთ სხვადასხვა რგოლის მენეჯერების ტრენინგებითა და ქოუჩინგით, თუ როგორ უნდა განევითარებინათ საკუთარ თავში უკუკავშირის გაცემისა და მიღების მეთოდები, რამაც ხელი შეუწყო საბოლოოდ შესაბამისი ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებას ამ მიმართულებით. სწორედ ეს პროცესი იწვევს კომპანიაში იმ დაძაბულობის მოხსნას, რაც შეიძლება მოჰყვეს შეცდომის დაშვების შიშს („Mistake culture”), თანამშრომელი თავისუფლად აგრძელებს მუშაობას, რადგან იცის, რომ თუ შეცდომას დაუშვებს, ეძლევა შესაძლებლობა, გამოასწოროს და გადავიდეს შემდეგ ეტაპზე.
კომპანიაში ვაფასებთ და ვზრუნავთ, რომ ჩვენი თანამშრომლები იყვნენ მაქსიმალურად კომპეტენტურები, რადგან მიგვაჩნია, რომ კომპეტენცია წარმატების აუცილებელ ფაქტორს წარმოადგენს. ბიზნესი ვერ იქნება წარმატებული მაღალი დონის პროფესიული, სოციალური თუ მენეჯერული კომპეტენციის გარეშე. დასახული აქტივობისა თუ იდეის სწრაფი განხორციელება და ეფექტიანობა გადამწყვეტია წარმატების მისაღწევად.