„He who rejects change is the architect of decay and the only human an institution that rejects progress is the cemetery.” – Harold Wilson, Former Prime Minister of the UK
ცვლილებების მენეჯმენტი (change management) უკვე იქცა დღევანდელი ბიზნესორგანიზაციების ერთერთ ყველაზე კრიტიკულ და ტრენდულ თემად. 21-ე საუკუნის ბიზნესლანდშაფტის ერთ-ერთი ძირითადი მახასიათებელია მისი სწრაფი ცვალებადობა, რაც, თავის მხრივ, გამოწვეულია ტექნოლოგიურ, ეკონომიკურ, პოლიტიკურ თუ სოციალურ სფეროებში ცვლილებების სწრაფი და მზარდი ტემპით. ბოლო წლების ყველაზე მასშტაბურმა COVID-19-ის მსოფლიო პანდემიამ და მასთან ადაპტირების საჭიროებამ დამატებით გაზარდა ცვლილებების მენეჯმენტის კრიტიკული როლი დღევანდელი ბიზნესორგანიზაციების წარმატებისთვის.
თანამედროვე გლობალური კვლევები აჩვენებს, რომ სინამდვილეში ბიზნესგარემოს ცვლილებების ტემპი იმდენად სწრაფია და ცვლილებებისადმი რეზისტენტული, ორგანიზაციებისთვის „მოძველების“ და შემდგომი „სიკვდილის“ რისკი იმდენად მაღალია, რომ ორგანიზაციები უბრალოდ ვალდებულები არიან, მაქსიმალური ძალისხმევით ეცადონ, ცვალებად გარემოსთან ადაპტირდნენ. ამ კონტექსტში აუცილებელია, რომ ორგანიზაციებმა განავითარონ ადაპტაციის შესაძლებლობები და ცვლილებები თავიანთ სასარგებლოდ წარმართონ. კომპანიის (გუნდის) ცვლილებებთან ადაპტირების უნარი პირდაპირ გავლენას ახდენს ბიზნესის წარმატებაზე (მოგებიანობაზე). ეს კი ნიშნავს, რომ ცვლილებების მენეჯმენტის ეფექტიანი მართვის უნარი („change management”) ნამდვილად არის თანამედროვე ბიზნესორგანიზაციების ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელი, რაც მათ გრძელვადიან წარმატებაზე პირდაპირ და მნიშვნელოვნად აისახება.
ცვლილებების მენეჯმენტის პროცესის ეფექტიანად განხორციელებისთვის უმთავრესი გამოწვევაა ის ფაქტი, რომ ადამიანების თანდაყოლილი თვისებაა, ეწინააღმდეგებოდეს ცვლილებებს – მათი მართვისას პირველ რიგში სწორედ ეს ფაქტორი უნდა იყოს გათვალისწინებული. ყველა დონის მენეჯერებს აქვთ მიდრეკილება, წინააღმდეგობა გაუწიონ ცვლილებებს. დიდ ორგანიზაციებში, როგორც წესი, არსებობს ძალაუფლების ცენტრები და ფეოდები და, შესაბამისად, ორგანიზაციული ცვლილებების საკითხი უნდა ითვალისწინებდეს და ეხებოდეს ჯგუფის დინამიკას, ისევე როგორც ინდივიდუალურ ქცევის მახასიათებლებს. მაღალი ფსონების თამაშში ცვლილებების მენეჯმენტის სწორად წარმართვა მათ ძალუძთ, ვისაც ნათლად, გასაგებად და თანამიმდევრულად შეუძლია, გამოხატოს ცვლილებების საჭიროება და სწორი გზით მიაწოდოს ამ ცვლილებების აუცილებლობა მიზნობრივ აუდიტორიას ორგანიზაციის ყველა დონეზე. დღევანდელ დღეს, ორგანიზაციების უმრავლესობისთვის გამოწვევად რჩება ის, თუ რა იქნება ცვლილებების მამოძრავებელი და შთამაგონებელი. ბაზრის გამჭვირვალობა, დასაქმებულების მობილურობა, მყისიერი კომუნიკაციის შესაძლებლობა და ინფორმაციაზე განუსაზღვრელი წვდომა გვაიძულებს, ისე დავგეგმოთ და შევიტანოთ ცვლილებები, რომ მაქსიმალურად შევინარჩუნოთ კომფორტის ზონა. ეს კი, თავის მხრივ, ითხოვს ცვლილებებს არსებულ ბიზნესპროცესებში, სამუშაო როლებში, ორგანიზაციულ კულტურაში, სტრუქტურასა და, რაც არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ტექნოლოგიებში.
ცვლილებების პროცესში ორგანიზაციაში შემავალი სხვადასხვა ჯგუფი შესაძლოა სხვადასხვაგვარად აღიქვამდეს როგორც ცვლილებების საჭიროებას, ასევე ცვლილებების მართვის პროცესს. ნებისმიერი ცვლილებების გატარებისას უკიდურესად მნიშვნელოვანია ადამიანური ფაქტორების გათვალისწინება. ამიტომაც ცვლილების დაწყებისას თუ მართვისას საკვანძო როლი ენიჭება თანამშრომლებთან კომუნიკაციის საკითხს (კვლევები გვაჩვენებს, რომ თანამშრომელთა მხოლოდ 38% ამბობს, რომ მენეჯმენტისგან ცვლილებების მართვის პროცესში საჭირო და დროული ინფორმაცია მიიღო, ხოლო მხოლოდ 36%-ს მიაჩნია, რომ დამსაქმებელი გულწრფელი იყო ცვლილებების მართვის პროცესთან დაკავშირებით). სწორედ ამიტომ „ლიბერთის“ მენეჯმენტის გუნდმა კომუნიკაციის ნაწილს დიდი დრო დაუთმო.
ცვლილებების საჭიროების პირველადი კომუნიკაციის დროს თანამშრომლების მხრიდან ძალიან ხშირად იჩენს თავს მიმღებლობის პრობლემა. მეტიც, მათი დიდი ნაწილი უარყოფს ცვლილებების საჭიროებას. ამ პროცესში პირველი რიგის ამოცანაა, გავაგებინოთ თანამშრომლებს ცვლილებების საჭიროება, ავუხსნათ ყველა დეტალი, შინაარსი და მაათი აუცილებლობა. თანამშრომლებს კარგად უნდა ჰქონდეთ გააზრებული ცვლილებების საჭიროება და მათი განხორციელების დაგეგმილი გზები. პროცესის წარმატებისთვის მენეჯმენტი ვალდებულია, მაქსიმალურად მიმართოს რესურსები, რომ არ დარჩეს უპასუხო კითხვები. გვახსოვდეს, ორგანიზაციის თანამშრომლების 62%-ს არ სურს კომფორტის ზონის დატოვება.
სამწუხაროდ, ცვლილებების დანერგვის უნივერსალური გზა არ არსებობს. ცვლილებების მართვის პროგრამა, რომლის განხორციელებასაც აპირებთ, დამოკიდებულია თქვენს ინდუსტრიაზე, კომპანიის კულტურაზე და ასევე ბიზნესმიზნებზე, რომელთა მიღწევაც გსურთ. ამ პროცესების სწორ მართვაში კი ტოპ-მენეჯმენტის როლი გადამწყვეტია. „ლიბერთი“ დღეს სწორედ ამ ცვლილებების ტალღამ მოიცვა.
მოგეხსენებათ, „ლიბერთი“ საქართველოში ყველაზე ფართო საბანკო ქსელია, რომელიც წლების განმავლობაში უფროსი თაობის მომხმარებლებს ემსახურება, თუმცა 2022 წლის დასაწყისიდან, „ლიბერთიში“ განვითარების ახალ ეტაპზე გადასვლის პროცესი დაიწყო, რომლის სტრატეგიული მიზანი უნივერსალურ ფინანსურ ინსტიტუტად ჩამოყალიბებაა.
„ახალი ლიბერთი, ახალი ცხოვრებისთვის“ – სტრატეგიის თანახმად, ბანკი ყველა ასაკისა და საჭიროების მქონე მომხმარებლისთვის მიმზიდველ და კომფორტულ პლატფორმად უნდა ჩამოყალიბდეს.
„ლიბერთიში“ მტკიცედ გვჯერა, რომ ბედნიერი თანამშრომელი მომხმარებლის კმაყოფილებას განაპირობებს, ორივე ერთად კი „ლიბერთის“ დიდ წარმატებას მოუტანს. სწორედ ეს არის ჩვენი ტრანსფორმაციის მთავარი მამოძრავებელი. ჩვენი მიზანია, ავამაღლოთ მომხმარებლების მომსახურების ხარისხი და ჩვენი თანამშრომლების კმაყოფილების დონე. ეს ორი რამ მჭიდროდაა გადაბმული და აქცენტები სწორედ ამაზე კეთდება, რასაც თან ერთვის გაყიდვების მიმართულების გაძლიერება, ხარჯების ოპტიმიზაცია.
ბუნებრივია, ცვლილებების ეტაპი ყველას აშინებს. არც „ლიბერთია“ გამონაკლისი. ამისათვის წინასწარ ჩატარდა დიდი სამუშაო, რომელშიც ჩართული იყო გენერალური დირექტორი, მარკეტინგი და HR. დავგეგმეთ კომუნიკაციის გეგმა. შიდა კომუნიკაციის გეგმა მიზნად ისახავდა თანამშრომლებისთვის ინფორმაციის სწორად და დროულად მიწოდებას – ამ კუთხით იმაზე დიდ წარმატებას მივაღწიეთ, ვიდრე ველოდით. საკომუნიკაციო გეგმა მოიცავდა მენეჯმენტის Live-ჩართვებს, ფიზიკურ შეხვედრებს და განხილვებს, სხვადასხვა არხით ინფორმაციის პერმანენტულად მიწოდებას, შედეგების გაზიარებას და ა.შ. ნებისმიერი ცვლილებების მართვის საკომუნიკაციო სტრატეგია გადის 4 ფაზას: ინფორმირებულობა (awareness): ცნობიერების ჩამოყალიბება ღია, მკაფიო, პერსონალიზებული მესიჯებით, თანამშრომლების „საყვარელი“ საკომუნიკაციო არხების გამოყენებით, რაც შეამცირებს ან აღმოფხვრის თანამშრომელთა შიშს ცვლილებების მიმართ; გააზრება (Understanding): რა, რატომ, როგორ, როდის (what why how when) და ასევე „მე რა სარგებელი მექნება?“ – ამ კითხვებზე პასუხი თანამშრომელს მისცემს საშუალებას, სწორად გაიგოს როგორც ცვლილებების საჭიროება და მიმდინარეობა, ასევე თავისი როლი და სარგებელი ამ პროცესიდან; მიმღებლობა (Acceptance) – ამ საფეხურზე თანამშრომელს ცნობიერების დონეზე მიღებული აქვს ცვლილებების საჭიროება. ამ ეტაპზე მნიშვნელოვანია თანამშრომლის ინფორმირების უწყვეტობის შენარჩუნება და მისი ქმედებების წახალისების სისტემის ეფექტიანი ამუშავება;
ვალდებულება (commitment) – ამ ეტაპის მიმდინარეობისას დაგეგმილი ცვლილებები რეალურად ხორციელდება. სამწუხაროდ, სწორედ ამ ეტაპზე ორგანიზაციების უმეტესობა განიცდის წარუმატებლობა/კრახს, რისი ძირითადი გამომწვევიც არის მენეჯმენტის მხრიდან ცვლილებების პროცესის ხელშემწყობი კომუნიკაციის პროცესის შესუსტება ან შეწყვეტა. წარმატებისთვის და კრახის თავიდან აცილებისთვის აუცილებელია, რომ ამგვარი კომუნიკაცია უწყვეტად გრძელდებოდეს. ასევე, ამ ეტაპზე მენეჯმენტი აქტიურად უნდა ნერგავდეს და იყენებდეს წახალისების ეფექტიან მექანიზმებს ცვლილებათა ამბასადორების მოტივირებისათვის.
კომუნიკაციისას, წინა ხაზის მენეჯმენტი, შუა რგოლის მენეჯერები თუ C-დონის აღმასრულებლები – ყველანი უნდა მოქმედებდეს როგორც როლური მოდელები, ვინც ზუსტად იცის, როგორ მართოს ცვლილებები. ისინი მუდმივად უნდა ზრუნავდნენ თანამშრომელთა ცვლილებების პროცესში ჩართულობის წახალისებაზე. ცვლილებების მართვისას არ უნდა გამოგვრჩეს ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი რამ – ადამიანური ფაქტორი, რაც ხშირად ყურადღების მიღმა რჩება. ცვლილებების (ტრანსფორმაციის) დროს ყველაზე დიდი პრობლემა, რასაც HR leadership-ი აწყდება, ეს არის ე.წ. ადამიანური ფაქტორი. მიუღებლობა და რეზისტენტულობა თანამშრომლების მხრიდან, საკადრო დენადობა, კომუნიკაციის სირთულე – ეს ის საკითხებია, სადაც HR-ლიდერებმა მნიშვნელოვანი როლი უნდა ითამაშონ როგორც ცვლილებების აგენტებმა.
HR-პროფესიონალებს შორის ბევრი კამათია პროცესების მენეჯმენტის გარშემო არსებულ თემებზე. ბევრი ჩვენგანი ალბათ დასწრებია კონფერენციებს და/ან სესიებს, სადაც მომხსენებლები და წამყვანები საუბრობენ ისეთ საკითხებზე, როგორიცაა ცვლილებების მენეჯმენტი, agile, scrum master და პროცესების დიზაინი, მაგრამ, სამწუხაროდ, პრაქტიკულად არსად არ გვესმის ადამიანური ფაქტორის (Human factor) როლის შესახებ.
HR-ის მნიშვნელობა ბიზნესისთვის დღითიდღე იზრდება. ცვლილებების მართვისას აუცილებელია დავრწმუნდეთ, რომ ყველა რგოლის მენეჯერს ერთნაირად ესმის ცვლილების საჭიროება. თუ ეს ასე არაა – პროცესი სათანადოდ ვერ წარიმართება და განწირული იქნება წარუმატებლობისთვის. ჩვენ (HR-ლიდერებმა) უნდა გამოვნახოთ დრო და შევქმნათ მჭიდრო კავშირები ორგანიზაციის სტრუქტურულ ელემენტებთან – ეს უნდა გახდეს ჩვენი სტანდარტული ფუნქციების ერთ-ერთი წამყვანი ამოცანა. უამრავი დაბრკოლება შეიძლება გადაიჭრას, ან სულაც არ წარმოიქმნას სწორი და დროული, ზოგჯერ არაფორმალური კომუნიკაციის მეშვეობით. ამ კუთხით HR-ის ამოცანაა, აუხსნას თანამშრომლებს, თუ რა კონკრეტულ სარგებელს მოუტანს მათ ცვლილებები.
ცვლილებები რთული პროცესია ადამიანთა უმეტესობისთვის – ჩვენს ტვინს მომენტალური შედეგის დანახვა სურს, ცვლილებების პროცესი კი ერთ დღეში ვერ დასრულდება. ცვლილებების მართვის პროცესში HR-ლიდერის ამოცანაა, ამოიცნოს, განსაზღვროს „opinion leader”- ები და ე.წ. „დამხმარეები“ თანამშრომლებს შორის. ეს ის ადამიანები არიან, რომლებიც მუდმივად მზად არიან, თანამშრომელს დახმარების ხელი გაუწოდონ. ამ ადამიანებისგან ვერ გაიგონებთ „ეს მე არ მეხება“ „ეს ჩემი საქმე არ არის“. სწორედ ისინი დაგვეხმარებიან ცვლილებათა მართვის პროცესის პოპულარიზაციაში ორგანიზაციის შიგნით არსებულ ვიწრო დაჯგუფებებში. სწორედ ამ მიზნით დავიწყეთ ბანკში „ლიბერთის“ ელჩების პროგრამა. ელჩები გვეხმარებიან როგორც თანამშრომელთა ყოველდღიური პრობლემების გაგებაში, ასევე სწორი და დროული ინფორმაციის გაზიარებაში.
აქვე მინდა მკითხველის ყურადღება შევაჩერო ცვლილებების მართვის პროცესისთვის დამახასიათებელ და ხშირად ნაკლებად ყურადღებამიქცეულ ისეთ საკითხზე, რომელიც ხშირად ხდება წარუმატებლობის განმაპირობებელი. რეორგანიზაციისა თუ სტრუქტურული ცვლილებების პროცესში ხშირ შემთხვევაში გარდაუვალია თანამშრომელთა განთავისუფლება. ბევრი კომპანია თუ ლიდერი ამ პროცესს სათანადო ყურადღებას არ აქცევს. იმან, თუ როგორ „ემშვიდობება“ კომპანია თავის თანამშრომელს, შეიძლება კრიტიკული როლი ითამაშოს დამსაქმებლის ბრენდზე იმ შემთხვევაშიც კი, თუ სულ ერთი არასწორი გათავისუფლება გაკეთდა. არასწორად მიღებული გათავისუფლების გადაწყვეტილება ან არასათანადოდ წარმართული გათავისუფლების პროცესი გავლენას ახდენს არა მხოლოდ იმ თანამშრომელზე, ვინც გათავისუფლდა, არამედ მის კოლეგებზე (გათავისუფლება სტრესს იწვევს არა მარტო თანამშრომელში, რომელსაც „ემშვიდობება“ კომპანია, არამედ მის კოლეგებშიც, ვინც მასთან ერთად მუშაობდა), კომპანიის მენეჯერულ რგოლზე და ზოგადად კომპანიის კულტურაზე. სანამ გათავისუფლების გადაწყვეტილებას მიიღებდეთ, ეცადეთ, მოუძებნოთ თანამშრომელს მისთვის შესაფერისი ადგილი კომპანიაში – ხშირად სწორედ სხვა სამუშაოზე გადაყვანილი თანამშრომელი საუკეთესო შედეგებს აჩვენებს – ამისთვის კი ნამდვილად ღირს დროისა და ენერგიის დახარჯვა. მაშინ როდესაც HR, CEO და მენეჯერების გუნდი კვირები ან შესაძლოა თვეები მუშაობდნენ სტრუქტურულ ცვლილებებზე, რიგითი თანამშრომლისთვის ეს ინფორმაცია ხშირად მოულოდნელი და შოკის მომგვრელია. ამიტომ უკიდურესად მნიშვნელოვანია ის ფორმა, თუ როგორ იგებს თანამშრომელი ამ სიახლეს. არანაკლებ მნიშვნელოვანია გათავისუფლებული თანამშრომლის კოლეგებთან სწორი და დროული კომუნიკაცია.
როგორც გათავისუფლებულ ან გადაყვანილ თანამშრომელს, ისე მის კოლეგებს უნდა ავუხსნათ გადაწყვეტილების მიზეზი და მივცეთ დრო ინფორმაციის გადამუშავებისა და მიღებისათვის. ცვლილებათა მართვისას არ შეიძლება არ ვახსენოთ უდიდესი ცვლილება, რომელიც შეგვეხო ყველას მსოფლიოში – პანდემია. პანდემიით გამოწვეულმა ახალმა რეალობამ უბიძგა ბიზნესს მთელ მსოფლიოში სწრაფი ცვლილებების განხორციელებისკენ.
„ლიბერთიში“ პანდემიამ დიდი ცვლილებები მოიტანა – პირველ რიგში, ეს არის ჰიბრიდული სამუშაო გარემო, რომელიც ჩვენი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებით დარჩა პანდემიის დასრულების შემდეგაც. თანამშრომლებთან მუდმივი კომუნიკაციის უზრუნველსაყოფად შეიქმნა სპეციალური არხები დროული ინფორმაციის მიწოდებისთვის ცხოვრების ახალ რეალობასთან დაკავშირებით.
წინ კიდევ დიდი ცვლილებების ტალღა გველის, რომელიც, იმედია, ბევრ საინტერესო და ღირებულ სიახლეს მოგვიტანს!