ლიდერობა და კულტურა – უმაღლესი რგოლის აღმასრულებლის გამოწვევები

კრეატიული ლიდერობა

ჩემი ინსპირაციაა ადამიანი, რომელიც მუდმივ ევოლუციაშია. ასეთი ადამიანი უკეთესობისკენ ცვლის გარემოს – ოჯახს, სოციუმს, გუნდებს, ორგანიზაციებს, ქვეყნებს, დედამიწას და მსოფლიოს. ეს შეიძლება იყოს ძალიან პატარა ყოველდღიური ცვლილებები, ან მასშტაბური ძვრები. ეს არის თანამედროვე ადამიანის ლიდერობა.

ორგანიზაციული გარემო ერთ-ერთი სფეროა, სადაც ლიდერს ძალაუფლება და ზეგავლენის დიდი სივრცე აქვს. ძალაუფლების გამოხატვა და ზეგავლენა ორგვარია. რეაქციული – როცა გარემოს იყენებ საკუთარი ინტერესების და „ეგოს“ დასაკმაყოფილებად, და კრეატიული – როცა გარემოში შეგაქვს პოზიტიური და მდგრადი ცვლილებები, აუმჯობესებ სხვა ადამიანებისთვის და მომავალი თაობებისთვის.

კრეატიული სტილის ლიდერებს თან სდევთ სიმშვიდისა და წონასწორობის აურა. მათთან ურთიერთობა სასიამოვნო და მამოტივირებელია. ისინი სხვებისთვის როლური მოდელები არიან.

ამ სტატიაში გაგიზიარებთ ჩემსა და საქართველოს ჯანდაცვის ჯგუფის გამოცდილებას, სადაც ბოლო 8 წელი ადამიანებისა და კულტურის დირექტორის პოზიციაზე ვიმუშავე. ჩვენ ერთად დავნერგეთ ლიდერების განვითარების პროგრამა, რომელშიც 500-მდე მენეჯერმა მიიღო მონაწილეობა. სტატიაში მოყვანილი მეთოდოლოგია რობერტ ჯ. ანდერსონისა და უილიამ ა. ადამსის ლიდერობის თეორიასა და პრაქტიკას ეყრდნობა და აღწერილია მათ წიგნში Mastering Leadership. წიგნი 2023 წ. ქართულ ენაზე გამოიცა სათაურით „ლიდერობის მანიფესტი“.

რა არის ლიდერობის განვითარება? რიჩარდ ბარეტის მიდგომას შემოგთავაზებთ: „ტერმინს – „ლიდერობის განვითარება“ ვიყენებ იმ პროცესის აღსაწერად, რომელიც ინდივიდებს მხარს უჭერს პიროვნულ და პროფესიულ ზრდაში, მათი პოტენციალის სრულყოფაში. ამ პროცესის შედეგად ადამიანი ყალიბდება იმად, ვინც სურს, რომ იყოს და რისკენაც ისწრაფვის. ლიდერობის განვითარების პროგრამა ადამიანს ხელს უნდა უწყობდეს საკუთარი, ნამდვილი, ავთენტური მეს გამოხატვაში. ეს ნიშნავს პიროვნების ცნობიერების ევოლუციის მხარდაჭერას და იმ ორგანიზაციის ევოლუციის მხარდაჭერას, რომელშიც ლიდერი მუშაობს“.

კითხვა „რით განსხვავდება ლიდერი მენეჯერისგან?“ გაცვეთილად გვეჩვენება. აღმასრულების მიზანი ყველა დროში უცვლელია: მან წარმატებით უნდა აღასრულოს ორგანიზაციული ამოცანა.

რა იცვლება? – მართვის პარადიგმა, ანუ პასუხი კითხვაზე „როგორ?“.

სტანდარტული მენეჯერული კომპეტენციები აღარ არის საკმარისი ადამიანებისა და ორგანიზაციული ცვლილების გაძღოლისთვის. ორგანიზაციულ გარემოში ადამიანებს აღარ აკმაყოფილებთ ანაზღაურების ან სტაბილურობის ქონა. მათ სჭირდებათ, მიაგნონ შინაგან ინსპირაციას, იგრძნონ თავი დიადის ნაწილად, აკეთონ შინაარსიანი და ღირებული საქმე და წვლილი შეიტანონ მომავლის შექმნაში.

„საქართველოს ჯანდაცვის ჯგუფის“ შიდაორგანიზაციულ კვლევაში, რომელიც 2021 წელს ჩავატარეთ, კითხვაზე „მომავლის ბიზნესში“ რომელი ლიდერული კომპეტენციები დაეხმარება უმაღლესი რგოლის ლიდერებს წარმატების მიღწევაში?“ მენეჯერებმა ყველაზე ხშირად 4 ფაქტორი დაასახელეს: სტრატეგიული ხედვა, მისიის გაზიარება, ლიდერებისა და ტალანტების ზრდა, მოქნილობა კომპლექსურ გარემოში.

ლიდერი, რომელიც გამოწვევებს გაუმკლავდება და ორგანიზაციას წარმატებისკენ წაიყვანს

კოვიდის შემდგომ, ახალ რეალობაში, აღმასრულებლის მთავარი გამოწვევა ორმაგია. ერთი მხრივ, მუდმივად ცვალებად და კომპლექსურ გარემოსთან სწრაფი ადაპტაცია და, მეორე მხრივ, შიდაორგანიზაციული კულტურის გაძლიერება.

ორგანიზაციული გამოწვევები აღმასრულებლისგან მოითხოვს მეტ სისწრაფეს და მოქნილობას, კონკურენტულ უპირატესობას, პროდუქტისა და სერვისის განახლებას, ტექნოლოგიას, ინოვაციას, ხარისხსა და ხელმისაწვდომობას. ამასთან, ორი მთავარი კლიენტის, მომხმარებლისა და თანამშრომლის შენარჩუნებას.

თანამედროვე აღმასრულებლისთვის, როგორც არასდროს, პრიორიტეტულია ადამიანის ფსიქოლოგიის ცოდნა. კოვიდის კრიზისის შემდეგ, ადამიანში მიზნების, მოთხოვნილებების, თვითშეფასების, ცხოვრების გააზრების გადახედვა მოხდა. დღეს აღმასრულებლებმა უნდა „მართონ“ ტრანსფორმაციაში მყოფი თანამშრომელი.

რა სჭირდება თანამშრომელს? დამსაქმებელი, რომელიც ზრუნავს მასზე, როგორც პიროვნებაზე, ეხმარება თვითგამორკვევაში, ღირებულებებით ცხოვრებაში, უქმნის ღირსეულ, მადლიერ გარემოს, ცხოვრებისეული ბალანსის პირობებს და ზრდის არა მხოლოდ პროფესიულად, არამედ პიროვნულადაც. PwC’s Global Workforce Hopes and Fears Survey 2022- ის მიხედვით, რესპონდენტების 71% აღნიშნავს, რომ დარჩება ორგანიზაციაში, რომელიც სამართლიანად აანაზღაურებს შრომას, თუმცა 69%-ის აზრით, სამუშაოს უნდა ჰქონდეს საზრისი და თვითრეალიზების შეგრძნებას ანიჭებდეს მას. ხოლო 66% აღნიშნავს, რომ ეძებს სამსახურს, სადაც მისი ნამდვილი მე გამოვლინდება. ქართული ორგანიზაციების ჩართულობისა და კმაყოფილების ყოველწლიური კვლევებიც ამ ტენდენციას ეხმიანება.

თავის მხრივ, დამსაქმებელს სჭირდება ტალანტი – სწრაფად მზარდი და დასახული ამოცანის მიღწევის უნარის მქონე თანამშრომელი, რომელიც ორგანიზაციის ტრანსფორმაციას მოახდენს. კოვიდის შემდგომ მსოფლიოში და მათ შორის საქართველოში, ორი პრობლემა გამოიკვეთა: ტალანტების დეფიციტი და ახალი პროფესიებისა და საქმიანობებისთვის საჭირო უნარ-ჩვევების ნაკლებობა.

ასეთ კომპლექსურ გარემოსთან გამკლავება ლიდერისგან ცვლილებას მოითხოვს. როგორ მიიღწევა ცვლილება? – მუდმივი სწავლით და პიროვნული ზრდით. საკუთარი თავის შეცნობა ტრანსფორმაციული პროცესია. მას ლიდერისთვის მოაქვს შინაგანი გამთლიანება, ფსიქოლოგიური კეთილდღეობა, სასიცოცხლო ენერგიის აღდგენა, ემპათიურობა და ღრმა ადამიანური კავშირები. ლიდერის პიროვნულ სიმწიფეს ეყრდნობა მთელი ორგანიზაცია.

360-გრადუსიანი ლიდერული უკუკავშირი

2016 წლიდან საქართველოს ჯანდაცვის ჯგუფის კომპანიებში ლიდერობის განვითარების პროგრამა დაფუძნდა. ჩვენი ლიდერული სტილის თვითგამორკვევა 360-გრადუსიანი უკუკავშირით დაიწყო. ეს მეთოდი, ლიდერული განვითარების მეთოდებს შორის, ბოლო 20 წლის მანძილზე, ერთ-ერთი ყველაზე ფართოდ გამოყენებული და აღიარებულია. ის გულისხმობს ლიდერულ ქცევებზე უკუკავშირს 360-გრადუსით – მენეჯერის, თანამშრომლების, კოლეგების, პარტნიორების ხმის მოსმენას და თვითშეფასებასთან შედარებას.

პირველ რიგში, ჩვენი გენერალური დირექტორის ინიციირებით, კვლევაში უმაღლესი რგოლის აღმასრულებლები ჩავერთეთ. პირველი 360-გრადუსიანი უკუკავშირი შერეულ შეგრძნებებს იწვევდა – ერთი მხრივ, შიშს, თითქოს სარკესთან დგახარ და არ იცი, ვინ შემოგხედავს მეორე მხრიდან, ვინ აღმოჩნდება ეს ადამიანი სინამდვილეში. თან იმედს, რომ შენი წვლილი და პოზიტიური ზეგავლენა შემჩნეული და დაფასებულია. გარისკვამ გაამართლა. ეს მეთოდი არა მხოლოდ ინდივიდუალური, ადამედ კულტურის ტრანსფორმაციის ბიძგად იქცა.

ლიდერის მხრიდან 360 გრადუსით უკუკავშირის მიღება მოითხოვს შიშის დაძლევას. ამ გაბედული ნაბიჯის გადადგმის შემდეგ განვითარება გარდაუვალია. 360-გრადუსიანი უკუკავშირის მიღებაში სერტიფიცირებული ქოუჩის დახმარებაა საჭირო. დგება 1-წლიანი ლიდერული განვითარების მიზანი და გეგმა, და ლიდერი, ქოუჩის მხარდაჭერით, განაგრძობს განვითარების გზას. არანაკლებ მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის შიგნით, უშუალო მენეჯერის, კოლეგებისა და გუნდის მხრიდან მხარდაჭერა, რაზეც მომდევნო თავებში ვისაუბრებ.

360-გრადუსიანი უკუკავშირის რამდენიმე მეთოდოლოგიის სერტიფიცირებული ქოუჩი ვარ და საკითხს სიღრმისეულად ვიცნობ. თუმცა ჩემთვის გამორჩეული რობერტ ჯ. ანდერსონისა და უილიამ ა. ადამსის “The Leadership Circle Profile”-ია (მას სტატიაში შემოკლებით – LCP-ად მოვიხსენიებ), რომელიც „ლიდერის განვითარების უნივერსალურ მოდელს“ ეფუძნება.

ლიდერობის სტილი და უნივერსალური ლიდერობის მოდელი

რობერტ ჯ. ანდერსონისა და უილიამ ა. ადამსის უნივერსალური ლიდერობა გულისხმობს პიროვნების სიმწიფის ეტაპობრივ, ევოლუციურ განვითარებას. უნივერსალური ლიდერობის მოდელის მიხედვით, ლიდერის ეფექტიანობა დამოკიდებულია მისი აზროვნების განვითარების ეტაპზე, რომლითაც ის ოპერირებს. ავტორები მას „ოპერაციულ სისტემას“ უწოდებენ. რამდენად სინქრონულია ლიდერის ოპერაციულ სისტემაში ცნობიერება და კომპეტენცია? რა მართავს ლიდერს, „შინაგანი თამაში, თუ გარეგანი“? პიროვნულად მომწიფებულია, თუ განვითარების ადრეულ ეტაპზეა?

ყველაზე დაბალი საფეხურის ლიდერული სტილი ეგოცენტრულია. ის საზრდოობს რეაქციული ტენდენციებით. ამოცანა ეგოს საჭიროებების დაკმაყოფილებაა და არა ორგანიზაციული, ან საზოგადოებრივი ღირებულების მიღწევა. LCP-ის კვლევების მიხედვით, რომელიც მსოფლიო მასშტაბით ნახევარი მილიონი ლიდერის მონაცემს აერთიანებს, ლიდერების 5% განვითარების ამ ეტაპიდან ოპერირებს.

განვითარების შემდეგი ეტაპი რეაქციული ლიდერული სტილი და ოპერაციული სისტემაა. მისი ამოსავალი გარე სტიმულზე პასუხია. გარე სტიმულები კი ძირითადად სხვადასხვა სახის შიშს იწვევს. რეაქციული ლიდერობა შიშებისგან თავდაცვის ტენდენციებს ეყრდნობა. ამ სტილით ლიდერების 75% ოპერირებს.

ლიდერული განვითარების ეტაპი, რომლისკენაც ვისწრაფვით, კრეატიული სტილის ლიდერობაა. ეს არის ყველაზე ოპტიმალური პასუხი თანამედროვე გარემოს გამოწვევებზე. ლიდერი გარემო სიგნალებს თავდაცვა-თავდასხმის რეაქციით კი არ პასუხობს, არამედ მოქმედებს როგორც მოწიფული, საკუთარ ღირებულებებზე დაფუძნებული, ადამიანების მიმართ პატივისცემით განმსჭვალული ადამიანი, რომელიც ქმნის სისტემებს, აერთიანებს თანამშრომლებს გრძელვადიანი მიზნისა და სტრატეგიის ირგვლივ, აინსპირირებს მათ, აკავშირებს რა უფრო დიდსა და ღირებულთან, ვიდრე ერთი პიროვნებაა. მისი ამოცანა ორგანიზაციული და საზოგადოებრივი მდგრადობის შექმნაა. ლიდერების 20% ამ სტილით ოპერირებს.

კრეატიული ლიდერობის შემდეგი საფეხური ინტეგრირებული ლიდერობაა, რომელიც, LCP-კვლევის მიხედვით, ლიდერების 5%-ს ახასიათებს. ეს ის 5%-ია, რომელიც ყველაზე მდგრად და ძლიერ ორგანიზაციებს ქმნის. ლიდერის გუნდი ლიდერებისგან შედგება. გუნდური ლიდერობით ქმნის უფრო მეტს, ვიდრე რომელიმე წევრი დამოუკიდებლად შექმნიდა. ინტეგრირებული ლიდერები არაორდინარულ შედეგებს აღწევენ საზოგადოებისთვის. ეს სტილი მას შემდეგ ვითარდება, რაც კრეატიული ლიდერობის სტილს შევისწავლით და ქცევაში გადავიტანთ.

საქართველოს ჯანდაცვის ჯგუფის უმაღლესი რგოლის ლიდერების განვითარების პროგრამაში, 2016 წლიდან ვიყენებთ და ვეყრდნობით LCP-360-ის მეთოდოლოგიას. მიზანი რეაქციულიდან კრეატიული სტილის ლიდერობაზე გადასვლაა. წლების მანძილზე ვაკვირდებით, თუ რა პოზიტიური წვლილი აქვს პროგრამას კომპანიის უწყვეტ წარმატებასა და ზრდაში.

კრეატიული ლიდერობის სტილისა და ბიზნესის წარმატების ურთიერთკავშირი

ლიდერის მაღალ ცნობიერებასთან და პიროვნულ სიმწიფესთან არა მხოლოდ ლიდერული ეფექტიანობა არამედ ბიზნესის ეფექტიანობაცაა დაკავშირებული.

აშშ-ში განხორციელებული კვლევის მიხედვით, ერთმანეთს შედარდა 2000 კომპანია შემოსავლის, ბაზრის წილის, გაყიდვების, მოგებიანობის, სერვისისა და პროდუქტის ხარისხის, ახალი პროდუქტების შექმნისა და ზოგადი ბიზნესშედეგების მიხედვით. ამ ფაქტორთა შერწყმით შეიქმნა Business Performance Index – BPI და გაანალიზდა მისი კორელაცია ამავე ორგანიზაციის აღმასრულებელ ლიდერთა LCP-360- ის მაჩვენებლებთან.

კვლევით დადასტურდა, რომ ლიდერული სტილი არის ბიზნესის წარმატების კონტრიბუტორი.

ყველაზე მაღალი BPI-ინდექსის მქონე ბიზნესების ლიდერებს LCP-მაჩვენებელი 80%-ზე მაღლა აქვთ, ანუ ინტეგრირებული ლიდერობის სტილით ოპერირებენ. ხოლო ყველაზე დაბალი შედეგების მქონე ბიზნესებში ლიდერების LCP-მაჩვენებელი საშუალოდ არ სცდება 30%-ს, რაც რეაქციული ლიდერობის მაჩვენებელია.

ოპერაციული სისტემა – რეაქციული ლიდერობა

როგორ ვითარდება რეაქციული ოპერაციული სისტემა? მისი საფუძველი ჩვენი ადაპტაციის საჭიროებაა. ადრე ბავშვობიდან ჩვენ ვსწავლობთ სოციუმის წესებს და ვთამაშობთ მოლოდინის შესაბამისად. ამით ვიქმნით თვითღირებულების შეგრძნებას და უსაფრთხოებას. რეაქციული ოპერაციული სისტემით ჩვენ ვთამაშობთ თამაშს, რომლის წესებს გარესამყარო გვთავაზობს. ჩვენი ღირებულებისა და უსაფრთხოების შეგრძნება არ არის ჩვენს ხელში, არამედ გარემოში, სხვა ადამიანებშია. რეაქციული ლიდერობა 3 სტილში გამოიხატება:

„დამყოლი“ ტიპი და სტილი (Complying): მთავარი მამოძრავებელი საჭიროებაა „სხვებს ვუყვარდე, მოვწონდე და მიმიღონ“. ლიდერს უჭირს გადაწვეტილების მიღება, აკლია ენერგია, პასიურია, მიმართავს კონსერვატიულ გადაწყვეტილებებს, ეშინია სხვების განაწყენების, გაურბის კონფლიქტური სიტუაციების გადაჭრას, მისდევს სტანდარტებს, ეთანხმება სხვებს, სჭირდება, რომ ყველას მოაწონოს თავი.

კონტროლის ტიპი და სტილი (Controlling): „მე იდენტიფიცირებული ვარ ჩემს მიღწევებთან. ჩემი შედეგების გარეშე მე არაფერი ვარ“. ლიდერს ახასიათებს პერფექციონიზმი, თვითკრიტიკა, ზესტანდარტებს აწესებს, აუცილებლად პირველი უნდა იყოს და უნდა „მოიგოს“, გაიმარჯვოს. ქმნის დაძაბულობას, ვორკაჰოლიზმის კულტურას, აგრესიულია, ავტოკრატიული სტილი აქვს, აკონტროლებს საკუთარ თავს, სხვებს. ის დომინირებს, კარნახობს და სხვების წარმატებას მიიწერს. სჭირდება, რომ იყოს საუკეთესო.

თავდაცვითი ტიპი და სტილი (Protecting): „მე ვიდენტიფიცირდები ჩემს ჭკუა-გონებასთან. ის განმსაზღვრავს მე“. ინტელექტი არის მთავარი ღირებულება. თავდაცვითი ტიპი საკუთარ თავს სხვებზე ინტელექტუალურად მაღლა აყენებს და ემოციურად დისტანცირებულია. ახასიათებს ეგოცენტრულობა, ქედმაღლობა, ცინიკურია, კრიტიკულია, გულს სტკენს და ამცირებს ადამიანებს, ემოციებს არ ამჟღავნებს. მისი გაცნობა რთულია. უკარებაა. სჭირდება, რომ აღიარონ მისი ინტელექტუალური უპირატესობა.

თითოეული ეს ოპერაციული სისტემა არ უნდა გავიგოთ, როგორც ცალსახად ნეგატიური, „გადასაგდები“ ნაკრები. პირიქით, მასშია ჩვენი სიძლიერე, რომელმაც პიროვნების ჩამოყალიბება განაპირობა. თუმცა სიძლიერე სისუსტედ იქცევა, თუ მას გადაჭარბებით, რიგიდულად ვიყენებთ, ავტომატიზმად ვაყალიბებთ და არ ვცდილობთ ჩვენი ლიდერული ქცევების გამრავალფეროვნებას, დაბალანსებას კრეატიული სტილით და მეთოდებით.

რაც მეტად დამოკიდებული ვართ სხვების მხრიდან წახალისებასა და აღიარებაზე, მით მეტად გვეშინია უარყოფის, რისკს არ ვიღებთ, გადაწყვეტილებები გვიჭირს, დამოკიდებული ვხდებით სხვებზე. რაც მეტად განვსაზღვრავთ ჩვენს თავს შედეგებით, მით მეტად გვეშინია მარცხის, ამიტომ არ ვადელეგირებთ, არ ვთანამშრომლობთ, არ ვავითარებთ სხვებს და არ ვრთავთ კრეატიულ გადაწყვეტილებებში. თუ ინტელექტია ჩვენი განმსაზღვრელი, ჩვენ ვშორდებით ადამიანურ ემოციებს, გვიჭირს კონტაქტი, სხვების აღიარება, ემპათია საკუთარი თავისა და სხვა ადამიანების მიმართ.

რეაქციული ლიდერობით მართულ ორგანიზაციაში ლოიალობა განისაზღვრება არა საერთო მისიის ერთგულებით, არამედ კონკრეტული ლიდერების ერთგულებით, ფავორიტიზმით და ავტოკრატიულობით.

ამავე დროს, ორგანიზაციაში შეინიშნება წესრიგი, მკაფიო იერარქია, პროცესი აწყობილი და ეფექტიანია, იმართება კომპეტენციებით, წესებით და პროცედურებით. მაგრამ კრეატიული გადაწყვეტილებები მხოლოდ ზედა დონის ლიდერების ხელშია. ლიდერები ურთიერთობებს აყალიბებენ, თუმცა არ აზიარებენ ძალაუფლებას. თანამშრომლები ინფორმირებული არიან, მაგრამ არა ჩართული გადაწყვეტილებაში. სისტემა იერარქიულია, ბიუროკრატიული, პატრიარქალური. კულტურა ეფუძნება სილომენტალობას (Silo-mentality). ორგანიზაცია აღწევს განსაზღვრულ წარმატებას, თუმცა აღარ შეუძლია ტრანსფორმაციული ნახტომის გაკეთება, ინოვაცია.

მაგალითი პრაქტიკიდან: დელეგირების კულტურის არქონა ბევრი ორგანიზაციის გამოწვევაა. თუ უმაღლესი რგოლის ლიდერების სტილი რეაქციულია, მის წიაღში „საშიშია“ დელეგირება და მენეჯერის სისუსტედ ითვლება. თითქოს ყველაფერი შენს თავზე უნდა აიღო, დღე და ღამე გაასწორო, რომ ეფექტიანობა დაუმტკიცო შენს ზემდგომს. უმაღლესი რგოლის ლიდერები დელეგირების გაუმჯობესების ინსტრუმენტად საშუალო რგოლის მენეჯერების სწავლებას იყენებენ ხოლმე. თუმცა ეფექტიანი გამოსავალი, პირველ რიგში, უმაღლესი რგოლის ლიდერების მიერ საკუთარი რეაქციული და შემზღუდველი ტენდენციების გაცნობიერებასა და ცვლილებაშია და არა სხვების ცვლილებაში. ეს გრძელვადიანი სამუშაოა და ენერგიისა და ფულის ინვესტირებას მოითხოვს, თუმცა ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის ყველაზე ეფექტიანი გზაა.

„რეაქციულ გონს არ შეუძლია კრეატიული კულტურის შექმნა. რეაქციული ოპერაციული სისტემა ნელ-ნელა უნდა დაიშალოს და ტრანსფორმირდეს“ – რობერტ ჯ. ანდერსონი და უილიამ ა. ადამსი.

ოპერაციული სისტემა – კრეატიული ლიდერობა

კრეატიული ლიდერობის გზაზე, ლიდერს განვითარების ორი გამოწვევა აქვს: (1) ებრძოლოს შემზღუდველ დაშვებებს და წარმოდგენებს, რომლებიც მთელ ჩვენს ცხოვრებას მართავს; (2) გახდეს „ნამდვილი“, „გაამთლიანოს“ საკუთარ პიროვნებაში ის, რაც მას ნამდვილად უნდა და რაც მის გარემოს ნამდვილად სჭირდება.

ამ ოპერაციული სისტემით ვაცნობიერებთ, რომ არ ვართ იდეალურები და თავს უფლებას ვაძლევთ, შევცდეთ, იმედი გავუცრუოთ სხვებს, წესებს გადავუხვიოთ და გავრისკოთ, ნორმებში არ ჩავჯდეთ. შეცდომები ან გამარჯვებები არ განსაზღრავს ჩვენს თვითღირებულების შეგრძნებას და უსაფრთხოებას.

რეაქციულიდან კრეატიული ლიდერობის გზაზე ჩვენ თავიდან გვიწევს საკუთარი თავის აღმოჩენა. რადგან სულ უფრო ნაკლებად ვართ სხვა ადამიანების აზრებით და მიღებული დოგმებით დეტერმინირებული, სულ უფრო მეტად გამოვხატავთ ჩვენს შინაგან ძალას, კრეატიულობას, თავისუფლებას, კმაყოფილებას ცხოვრებით და გვინდა, რომ სხვებმაც იგივე გზა გაიარონ.

პარტნიორობა და ავთენტური, გაბედული თვითგამოხატვა ხდება ძირეული ფასეულობა.

კრეატიული ოპერაციული სისტემა გვიან ყალიბდება. მას შემდეგ, რაც შევიძენთ საკუთარი საჭიროებების, ძლიერი მხარეების შეგრძნებას. შეცდომებისა და საკუთარი მოწყვლადობის გამოხატვის აღარ შეგვეშინდება. ვიწყებთ ჩვენი შინაგანი თამაშით ტკბობას, მის დახვეწას და სწავლას. შინაგანი თამაშის წესები ნელ-ნელა გამოგვაქვს გარეთ, ვუზიარებთ სხვებს და ამით პოზიტიურ ზეგავლენას ვქმნით. ვთავისუფლდებით შიშებისგან და სხვებსაც ვათავისუფლებთ.

კრეატიული ლიდერობა მინიმალური პირობაა ჩართული, ინოვაციური, ხედვაზე დაფუძნებული კულტურის შესაქმნელად. ლიდერები იწყებენ ძალაუფლების გაზიარებას, ზრდიან სხვა ლიდერებს. თანამშრომლების ჩართულობით იღებენ გაბედულ გადაწყვეტილებებს. წახალისდება ინდივიდუალური გამოხატვა და შემოქმედებითი, ინოვაციური აზროვნება. ლიდერები იღებენ პასუხისმგებლობას ორგანიზაციულ ხედვაზე და აზიარებენ მას. მრავალფეროვნების დაფასება და ჩართულობა ხდება მთავარი ფასეულობა.

კრეატიულ ლიდერობას 5 სტილი აქვს:

• ურთიერთობებზე ორიენტირებული: ლიდერი, რომელიც ზრუნავს სხვებზე, ქმნის თანამშრომლობის გარემოს, წაახალისებს გუნდურობას, ეძებს საერთო ენას, ესმის მხარეების საჭიროებების და აგვარებს კონფლიქტებს, მოლაპარაკებისას ეძებს ურთიერთმოგებიან გამოსავლებს, ზრდის ლიდერებს, ავითარებს ადამიანებს, არის მენტორი, იყენებს მოსმენას და უკუკავშირის ენას და არა კრიტიკას.
• თვითცნობიერებაზე ორიენტირებული: მუდმივად სწავლობს როგორც პიროვნება და პროფესიონალი. აბალანსებს სამსახურს და პირად ცხოვრებას. მართავს ემოციებს და რთულ ვითარებაში სხვებისთვის სიმშვიდის გადამცემია. სწავლობს გამოცდილებით, შეცდომაზე. საკუთარ ინტერესზე მაღლა აყენებს ორგანიზაციულ ინტერესებს. შედეგების ერთად მიღწევა უფრო ღირებულია, ვიდრე საკუთარი ეგოს ამბიციების დაკმაყოფილება.
• ავთენტური: ახასიათებს შიგანი მთლიანობა, გულწრფელობა. ღირებულებების ერთგულია. გაბედულად აჟღერებს თავისი სათქმელს, თუნდაც არაპოპულარულს და მიღებული აზრის საწინააღმდეგოს. ამიტომ ადამიანები მას ენდობიან.
• სისტემების აგებაზე ორიენტირებული: მისი ყურადღება მთელ სისტემაზეა მიპყრობილი და არა მის ნაწილზე. მისი მიზანია ჰოლისტური მიდგომა და არა სილო-მენტალობის განვითარება. ის ზრუნავს საზოგადოებაზე. ორგანიზაციული გადაწყვეტილების მიღებისას ფიქრობს ფართო კონტექსტზე და საზოგადოებრივ ზეგავლენაზე. ხვეწს ორგანიზაციულ სისტემებს, რათა სტაბილურ მაღალ შედეგებს მიაღწიოს და შეინარჩუნოს. გადაწყვეტილებებს გრძელვადიანი პერსპექტივით იღებს.
• მიღწევაზე ორიენტირებული: სტრატეგიული და გრძელვადიანი გეზი უჭირავს. აქტიურად აზიარებს ხედვას, მიზანს. მისი დასახული მიზნები და კომუნიკაცია მკაფიო და ნათელია, რითაც აერთიანებს ადამიანებს. აღწევს მნიშვნელოვან შედეგებს. იღებს გაბედულ გადაწყვეტილებებს დროულად და ეფექტიანად. უშიშრად ეჭიდება პრობლემას და სწრაფად აგვარებს მას.

LCP-ის კვლევის მიხედვით დადგენილია, რომ კრეატიული სტილის ლიდერობა ყველაზე მაღალ კორელაციაშია ლიდერის მიერ ხედვის გაზიარებასა და გრძელვადიან მიზანთან (.91), ასევე გუნდურ მუშაობასთან (.89). ზოგადად, კორელაცია ლიდერის ეფექტიანობასა და კრეატიულ სტილს შორის ძალიან ძლიერია (.93).

მაგალითი პრაქტიკიდან: როგორ გადაჭრის კრეატიული სტილის ლიდერი დელეგირების პრობლემას? პირველ რიგში, გრძელვადიანად მიუდგება ამოცანას. საკუთარ მაგალითს აჩვენებს. მოუწოდებს სხვა მენეჯერებს, რომ იყვნენ თანამშრომელთა მენტორები და ქოუჩები, პრაქტიკით და უკუკავშირით გაუძლიერონ თანამშრომლებს დელეგირების უნარი. დააკავშირებს დელეგირების კულტურას სტრატეგიასთან და ორგანიზაციული მიზნების შესრულებასთან. შექმნის წახალისების და აღიარების სისტემას სასურველი ქცევის გასამყარებლად. კულტურის ასეთ ცვლილებას მოთმინება და პასუხისმგებლობის შენარჩუნება სჭირდება. სამაგიეროდ, მოაქვს მდგრადი და ეფექტიანი ცვლილება, რასაც საქართველოს ჯანდაცვის ჯგუფის მაგალითი ადასტურებს.

ლიდერების განვითარების პროგრამის დანერგვა ორგანიზაციაში

ლიდერობის განვითარების პროგრამას შედეგი სამი მიმართულებით მოაქვს: იზრდება პიროვნული სიმწიფე, იზრდება ორგანიზაციული შედეგები და იზრდება საზოგადოებრივი ზეგავლენა.

მინდა გაგიზიაროთ რამდენიმე ინსაიტი, რომელიც საქართველოს ჯანდაცვის ჯგუფში დანერგილმა ლიდერების პროგრამამ გვასწავლა. ჩვენი გამოცდილება სავსეა ინსპირაციით, ენერგიით, საოცარი შედეგებით, მადლიერებით და ასევე, შეცდომებზე სწავლის მაგალითებით. იმედი მაქვს, ეს 10 ინსაიტი დაგეხმარებათ ლიდერებს და HR-ებს, ვისაც მსგავსი გამოწვევა გაქვთ.

1. სტრატეგიული სპონსორი და გრძელვადიანი ხედვა. ლიდერობის პროგრამის სპონსორი და მფლობელი ორგანიზაციის უმაღლესი რგოლის მენეჯერია. ლიდერების განვითარება ორგანიზაციის სტრატეგიული ცვლილებაა – გრძელვადიანი, მაღალი ინვესტიციით და სისტემური მიდგომით. დირექტორი-სპონსორი წლების მანძილზე განაპირობებს პროგრამის შენარჩუნებას კომპანიის სტრატეგიულ პრიორიტეტებში.

2. ნათელი მოლოდინი და შედეგები. ლიდერების ზრდით უმჯობესდება ორგანიზაციული წარმატების საზომები, როგორიცაა ბრუნვისა და მოგების ზრდა, ბაზრის წილის ზრდა, თანამშრომლების შენარჩუნების და ჩართულობის ზრდა, კლიენტის კმაყოფილების და შენარჩუნების ზრდა და სხვა. დასაწყისშივე წარმოიდგინეთ, რა იქნება ამ პროგრამის ROI და მონაწილეებთან მკაფიოდ ისაუბრეთ მოსალოდნელ შედეგებზე. მათ უნდა იცოდნენ, რომ თქვენი მოლოდინი, როგორც მათი პიროვნული, ისე ორგანიზაციული შედეგიანობის ზრდაა.

3. ლიდერობის კასკადირება. დაიწყეთ ლიდერული პროგრამები უმაღლესი რგოლის მენეჯერების მონაწილეობით და ამით შექმენით განვითარების როლური მოდელი სხვა თანამშრომლებისთვის. ჩართულობით და განვითარებაზე ორიენტირებით უმაღლესი რგოლის ლიდერები პროგრამის მიმართ ნდობას და რწმენას ამყარებენ. მათ პოზიტიურ მაგალითს ბუნებრივად მიჰყვებიან სხვები. შემდეგ კი გააჩინეთ ლიდერობის პროგრამებში მონაწილეობის შესაძლებლობები მენეჯერული რგოლებისა და ტალანტებისთვის. პროგრამის კასკადირება შექმნის კულტურის ტრანსფორმაციის საფუძველს.

4. გრძელვადიანი, ადამიანზე ორიენტირებული ხედვა და ჩემპიონობა. ლიდერის განვითარების გზა სინამდვილეში პიროვნების შიგნით მიმდინარე ცვლილებაა. დაეყრდენით „ლიდერობის ჩემპიონებს“, რომლებიც ავლენენ განვითარების მოტივაციას და პროგრამის შედეგად მნიშვნელოვან წარმატებას აღწევენ. განვითარება ადამიანის ბუნებრივი საჭიროებაა, თუმცა ახლის სწავლა და ცვლილება ხშირად შიშს იწვევს. შევიცვლები და ვინ გავხდები? ხელოვნური ვიქნები, ვერ გამიგებენ, რას იტყვიან ჩემზე, არ გამომივა. ნუ მოვთხოვთ თანამშრომლებს „სხვა ადამიანად ქცევას“. დრო, მოთმინება, უსაფრთხო გარემოს შექმნა და სწორი კომუნიკაცია, ასევე „ლიდერობის ჩემპიონები“, საკუთარი პოზიტიური მაგალითით, წაახალისებენ სხვა მონაწილეების პროგრამაში ჩართვას.

5. მრავალფეროვანი, მორგებული სწავლის მეთოდები. ორგანიზაციულ გარემოში ლიდერების სწავლა დაჩქარებულია. ამიტომ საჭიროა მრავალფეროვანი, სწორად შერჩეული და ადამიანებზე მორგებული სწავლის მეთოდების შეთავაზება. ეს აჩენს პროგრამის მიმართ ნდობას და რწმენას. ლიდერობის ზრდის გამოცდილი მეთოდებია: ლიდერულ სტილზე უკუკავშირი (360-გრადუსიანი უკუკავშირი), ინდივიდუალური და გუნდური ქოუჩინგი, მენტორინგი, ლიდერული კომპეტენციების ტრენინგი, პიროვნული ზრდის პროგრამები. სცადეთ მეთოდების კომბინაცია. მიეცით თანამშრომლებს არჩევანი, რომ მოირგონ სწავლის მეთოდი. განვითარების საუკეთესო მხარდამჭერი კი უშუალო მენეჯერია, რომელიც, როგორც მენტორი, პრაქტიკულ ამოცანებზე დაყრდნობით და უკუკავშირით ზრდის ლიდერებს.

6. ძლიერი მხარდამჭერი სისტემა ქოუჩინგით. ლიდერებს სჭირდებათ გრძელვადიანი მხარდაჭერა, რათა შეძლონ პიროვნული და ლიდერული ბარიერებისა და ძლიერი გამოვლინებების გაცნობიერება და ახალი, უკეთესი სტილის დანერგვა საქმიანობაში. ტრანსფორმაცია რთული გზაა, სავსეა წარუმატებლობის შიშით, წინააღმდეგობით და ძველ ჩვევებთან დაბრუნების ტენდენციით. ლიდერული ქცევის ტრანსფორმაციის ყველაზე ქმედითი მეთოდი ქოუჩინგია. ქოუჩი ფოკუსირებულია ლიდერზე, მის საჭიროებებზე, სწავლის სტილზე, ცვლილების რიტმზე. ქოუჩინგით შექმნილ უსაფრთხო და სანდო გარემოში ლიდერს შეუძლია გააცნობიეროს და გადაიაზროს საკუთარი წარმოდგენები, საფრთხეები, სურვილები, ხედვები და დაგეგმოს მისთვის ყველაზე ღირებული ცვლილება. ხშირად ქოუჩთან გატარებული 1 საათი და მისი პარტნიორული თანაყოფნაა საკმარისი იმ ძლიერი მუხტისთვის, რომელიც ლიდერს ახალი იდეებისკენ და შესაძლებლობების განხორციელებისკენ უბიძგებს.

7. ქოუჩი-მენეჯერის მოდელის ინტეგრაცია – შიდა მხარდამჭერი სისტემა. ქოუჩინგი ზრდის ემოციურ ინტელექტს. ასწავლეთ ქოუჩინგი მენეჯერებს. წაახალისეთ, რომ მენეჯერულ საქმიანობაში შეიტანონ ეს პარადიგმა. ქოუჩინგი ძლიერი ინსტრუმენტია ნდობის შექმნისთვის, თვითრწმენის ამაღლებისთვის, მოტივირებისთვის, უკუკავშირით სწავლებისთვის. უმჯობესდება კომუნიკაცია, ურთიერთგაგება, გადაწყვეტილების მიღება, კონფლიქტის მოგვარება, პრობლემის გადაჭრა, დელეგირება. ქოუჩი-მენეჯერის გუნდი უფრო ჩართულია კულტურაში, შეჭიდულია და მაღალ შედეგებს აღწევს.

8. მუდმივი კომუნიკაცია და პროგრამის ადაპტაცია. ლიდერული განვითარება ცვლილებაა. ცვლილებას თან სდევს ძველის დათმობის და ახლის წარუმატებლობის შიში, რაც სრულიად ბუნებრივია. მუდმივად მიაწოდეთ ინფორმაცია მონაწილეებს ლიდერობის პროგრამის მიზნების, შედეგების, მეთოდების, მოლოდინის, წარმატებული მაგალითების შესახებ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, შიშები გადაიზრდება პროცესის, მეთოდებისა და სპეციალისტების მიმართ უნდობლობაში. მონაწილეების წინასწარ მომზადება და მათი მოსმენა, პროგრამაში შესაბამისი ცვლილებების შეტანა, თანამიმდევრული მიდგომა დაგეხმარებათ ამ მეთოდების მიღებაში. გამოიყენეთ შიდა კომუნიკაციისა და დამსაქმებლის ბრენდინგის მეთოდები.

9. გააძლიერეთ HR-ი და აქციეთ ის ლიდერების პროგრამის ჩემპიონად. ჩემი მიდგომაა, რომ HR-მა ჯერ საკუთარ თავზე გამოსცადოს მეთოდი, შეაფასოს მისი შედეგი და შემდეგ შესთავაზოს ორგანიზაციას. HR-ი ლიდერშიპპროგრამის მონაწილეც არის, თანამფლობელიც და კოორდინატორიც. ამიტომ მას განსაკუთრებული მხარდაჭერა, სწავლება და კომპეტენციებით გაძლიერება სჭირდება. ამაში გამოცდილი გარე ქოუჩი ან ორგანიზაციული კონსულტანტი დაგეხმარებათ, სანამ HR-ი გაძლიერდება და თავად აიღებს ხელში ლიდერობას.

10. წარმატების ზეიმი. პირველივე წუთიდან შექმენით წარმატების, პოზიტივის, ოპტიმიზმის, ზეიმის აურა. ადამიანები ამ პროგრამაში მონაწილეობას ღირებულად უნდა თვლიდნენ. ამისათვის, გირჩევთ, შიდა კომუნიკაციისა და პროგრამის ბრენდინგის მეთოდებს მიმართოთ, რომლებიც ფოკუსირებული იქნება წარმატების კომუნიკაციასა და გაზიარებაზე.

ლიდერობის და კულტურის გაძლიერების გზაზე, შემოიერთეთ თქვენი კოლეგები, გუნდი, ქოუჩები, კონსულტანტები. შეუქმენით თქვენს ლიდერებს ხანგრძლივი, უსაფრთხო, მხარდამჭერი გარემო და მიეცით დრო. ყველა ცვლილება თქვენც გაიარეთ, იყავით როლური მოდელი. როგორც ქოუჩი-მენეჯერი, დაეხმარეთ ლიდერებს, დააკავშირონ მათი სწავლა ორგანიზაციულ ზრდასა და გაძლიერებასთან. გააერთიანეთ ისინი მკაფიო ხედვით და ღირებულებებით, იზეიმეთ წარმატება. ამავე დროს, გაუგეთ და თანაუგრძნეთ მათ. იყავით ნამდვილი, მადლიერი, გამოხატეთ ემოციები და აღიარეთ შეცდომები. ასე უფრო გენდობიან.

გაზარდეთ, გააძლიერეთ ლიდერები, რომლებიც ორგანიზაციულ ტრანსფორმაციასა და მიზნების მიღწევაში გვერდით დაგიდგებიან. გააზიარეთ ლიდერობა. დელეგირება მენეჯერის ამოცანაა. ლიდერობის გაზიარება – ლიდერის.

გიზიარებთ წიგნებს და რესურსებს, რომლებიც სტატიაშია გამოყენებული და ლიდერობის გაძლიერებაში დაგეხმარებათ.

• შეგიძლიათ მოსინჯოთ 360-გრადუსიანი ლიდერული უკუკავშირით თვითშეფასება The Leadership Circle Profile ვებგვერდზე: https://leadershipcircle.com/free-self-assessment/
• Robert J Anderson & William A. Adams: Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results, 2015
• რობერტ ჯ. ანდერსონი, უილიამ ა. ადამსი: ლიდერობის მანიფესტი, გახდი ლიდერობის გურუ. ითარგმნა 2023 წ.
• Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey: An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization, 2016
• Richard Barrett: The New Leadership Paradigm, 2011
• Brandon Black, Shayne Hughes: Ego Free Leadership, Ending the Unconscious Habits that Hijack Your Business, 2017
• სემი კოენი: ცხოვრება შიშს მიღმა, 2021
• https://www.pwc.com/gx/en/issues/workforce/hopesand-fears-2022.html
• https://www.gallup.com/workplace/231593/ why-great-managers-rare.aspx