კომპანია Pedersen & Partners-ი კავკასიის რეგიონში უკვე 15 წელია, რაც ოპერირებს. 2001 წლიდან იგი 50 ქვეყანაში, 54 ოფისით წარმოდგენილი ახორციელებს უმაღლესი რანგის მმართველების მოძიებას სხვადასხვა საერთაშორისო და ადგილობრივი კომპანიისთვის. Pedersen & Partners-ი, გეოგრაფიული დაფარვის კუთხით, მსოფლიოში ამ სექტორში მოღვაწე კომპანიების ხუთეულში შედის. Pedersen & Partners-ის კავკასიის რეგიონის მმართველის, ირაკლი კილასონიას ფოკუსია სხვადასხვა სექტორში (ინდუსტრიული, საფინანსო, ფარმაცევტული, სამომხმარებლო პროდუქტები, ციფრული, HoReCa და ა.შ.) წარმოდგენილი კომპანიებისთვის უმაღლესი რანგის მმართველების მოძიება. მას განხორციელებული აქვს მრავალი პროექტი ადგილობრივი და საერთაშორისო კომპანიებისთვის როგორც საქართველოსა და კავკასიის რეგიონში, ასევე ისეთ ქვეყნებში, როგორიცაა ბალტიისპირეთის ქვეყნები, თურქეთი, რუსეთი, ყაზახეთი, ტაჯიკეთი, მოლდოვა, ირანი და მრავალი სხვა.
ჩვენ თვალყურს ვადევნებთ სხვადასხვა სექტორში მიმდინარე პროცესებს, რომლებიც, რა თქმა უნდა, აისახება ჩვენს საქმიანობაზეც, მაგრამ შეგვიძლია აღვნიშნოთ, რომ ჩვენი კომპანიისთვის როგორც ჩვენს რეგიონში, ასევე გლობალურად, 2021-2022 წლებიც საუკეთესო გამოდგა.
დამკვეთისთვის ახალი მენეჯერების მოძიების საჭიროება განპირობებულია სხვადასხვა, როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი, მიზეზით. მაგალითად, კომპანიის ზრდით, ვერტიკალური ან ჰორიზონტალური ინტეგრაციით, ახალ სექტორებში გაფართოებით, ბიზნესის ტრანსფორმაციით, ეფექტიანობის გაზრდის სურვილით, კრიზისებით და ა.შ.
ალბათ უკვე გაცვეთილი ფრაზაა, რომ COVID-მა მოგვიტანა ახალი რეალობა. ამას დაემატა ახალი გამოწვევები, მაგალითად რუსეთ-უკრაინის ომი.
თუმცა, როგორც კრიზისების ისტორია გვაჩვენებს, ამ პერიოდში ასევე იბადებიან ახალი ბიზნესებიც, რის მაგალითადაც შეგვიძლია დავასახელოთ 2008- 09 წლის კრიზისის დროს გაჩენილი კომპანიები AirBnB-ი და UBER-ი, რასაც მოჰყვა გლობალურად მსგავსი ტიპის კომპანიების ჩამოყალიბება. ასევე ამ პერიოდში ჩაეყარა საფუძველი აწ უკვე წარმატებულ და სწრაფად ზრდად ფინტექ-სექტორს. COVID-პანდემიის პერიოდში კი, როდესაც, მაგალითად, სარესტორნო და საცალო სავაჭრო ბიზნესი პრაქტიკულად განადგურდა, მნიშვნელოვან განვითარებას და ზრდას განიცდის ფუდტექ- (Foodtech- Glovo, Wolt, Door Dash) სექტორი და ონლაინვაჭრობა და ამის მკაფიო მაგალითია Door Dash-ის მიერ Wolt-ის 7 მილიარდ აშშ დოლარად შესყიდვა. ასევე ფაქტია, რომ არსებული კომპანიები პრობლემებთან გამკლავებას მხოლოდ მოდერნიზებისა და ცვლილებების განხორციელების მეშვეობით ახერხებენ, როგორიცაა, მაგალითად, ციფრული ტრანსფორმაცია, ახალი სისტემებისა და სტრუქტურების დანერგვა, ახალი მიმართულებების დამატება და განვითარება. ჩვენი წარმოდგენით, მნიშვნელოვან სარგებელს მიიღებენ ის კომპანიები რომლებიც მოახერხებენ ახალი, შესაფერისი გადარჩენა/განვითარების სტრატეგიის ჩამოყალიბებას და შეუფერებენ ამ სტრატეგიას სწორ საკადრო პოლიტიკას.
სამწუხაროდ, ხშირია, რომ კრიზისების დროს ბიზნესის ქცევა და გადაწყვეტილებები მოკლევადიანი და არარაციონალური ხდება და პასუხად იწყება ახალი თანამშრომლების აყვანის პროცესის გაყინვა. მნიშვნელოვნად იკვეცება არსებული თანამშრომლების განვითარების პროგრამები. დღევანდელობაც და ისტორიაც გვაჩვენებს, რომ საუკეთესო ლიდერები ინარჩუნებენ სიმშვიდეს და მომავალს კონკურენტების სისუსტეებზე აწყობენ. რა თქმა უნდა, სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია ე.წ. ხანძრების ქრობა, რისი მიღწევა შესაძლებელია როგორც არსებული, ასევე ახალი ე.წ. კრიზის-მენეჯერების მეშვეობით, თუმცა რატომ არ უნდა აიყვანო ახალი, ჭკვიანი შემოქმედები, რომლებიც უხელმძღვანელებენ არსებული სისტემის გარდაქმნა/განახლებას? სწორად შერჩეული ახალი სისხლი ხომ სწორედ ახალ ხედვებს და ინოვაციას ნიშნავს?
ვხედავთ, რომ მრავალი კომპანია ახორციელებს შემცირებებს, ბევრი სექტორი, რომლებიც თავის დროზე საუკეთესო ტალანტებს იზიდავდა, ახლა სრულად იშლება. ასევე შეიძლება ითქვას, რომ მნიშვნელოვნად შეიცვალა თავად თანამშრომლების აღქმა, თუ რა სურთ დაინახონ დამქირავებელში, ამაღლდა იმის შეგრძნება, თუ რა როლს ასრულებს ორგანიზაცია თითოეული თანამშრომლის ცხოვრების მიზნების მიღწევაში და გადაფასდა შეგრძნება იმისა, თუ რა როლი უკავია მას ორგანიზაციაში. ამ ყველაფერმა მნიშვნელოვნად გადააფასა ღირებულებები და ინტერესები. ჩვენი გამოცდილებით, სულ უფრო და უფრო მეტი ადამიანი არის ახალი, მისთვის საინტერესო, საქმის ძიებაში და ეს წარმოადგენს შესაძლებლობას ჭკვიანი და გრძელვადიანი ხედვის მქონე ლიდერებისთვის, აიყვანონ საუკეთესოთა შორის საუკეთესონი.
დიახ, სწორედ გარე თუ შიდა კრიზისების პერიოდშია ყველაზე მნიშვნელოვანი, თუ რა სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს მიიღებენ კომპანიის ლიდერები და აჩვენებენ კომპანიაში ჩართულ ყველა მხარეს (Stakeholders-ი არის მომხმარებელი, თანამშრომლები, ინვესტორები), რომ კომპანიას სჯერა თავისი არსებული და მომავალი პოტენციალის.
საქართველოშიც გვაქვს ნათელი მაგალითები, თუ როგორ გარდაქმნეს ახალმა ლიდერებმა ორგანიზაციები. ტრაბახად რომ არ ჩაგვეთვალოს, დავიწყებ მაგალითით, რომელშიც ჩვენ არ მიგვიძღვის წვლილი, თუმცა ამ კანდიდატს წლებია, რაც ვიცნობთ როგორც მაღალი დონის პროფესიონალს და დღეს ის კომპანია, სადაც ეს ადამიანი მოღვაწეობს, ჩვენი მნიშვნელოვანი პარტნიორია. ეს მენეჯერი აიყვანა ერთ-ერთმა უმსხვილესმა ქართულმა კომპანიამ, რომლის ბრუნვაც ასობით მილიონია და მისი აყვანა მოხდა ზუსტად პანდემიის დასაწყისში, ამიტომ მას საკმაოდ რთული პროცესების მართვა მოუწია. ამ ადამიანის აყვანის პარალელურად კომპანიამ კიდევ რამდენიმე კრიტიკული თანამდებობა და მიმართულება განსაზღვრა, სადაც ასევე მოიზიდეს რამდენიმე ახალი თანამშრომელი. თითქმის ორი წლის დაუღალავი მუშაობის შედეგად კომპანია გავიდა სრულად ახალ მაჩვენებლებზე. 2019 წელთან შედარებით თითქმის გასამმაგდა კომპანიის გაყიდვები, გაორმაგდა მოგების პროცენტული მაჩვენებელი, განახლდა, გადაფასდა და ამოქმედდა კომპანიის საერთაშორისო ბაზრებზე მოღვაწეობის სტრატეგია, წარმოებაში ჩაეშვა ახალი პროდუქცია, მოხდა შიდა მმართველობისა და საოპერაციო სისტემების გადახალისება.
ჩვენი ჩართულობით განხორციელებული მრავალი წარმატებული მაგალითიდან ამოვარჩევდი ერთს, რომელიც ასევე მკაფიოდ აჩვენებს კომპანიის ლიდერების შორსმჭვრეტელობას. 2015 წელს მოგვმართა საქართველოში ადგილობრივი პროდუქციის მწარმოებელმა, მომხმარებლების ერთ-ერთმა უსაყვარლესმა ბრენდმა, რომელიც იმ პერიოდისთვის სულ ოთხ ლოკაციაზე ოპერირებდა და მისი ბრუნვა მხოლოდ 1.5 მილიონი ლარი იყო. აღსანიშნავია, რომ თავად მფლობელი იყო ამ კომპანიის იმჟამინდელი დირექტორიც. პროდუქტი, რომელსაც კომპანია აწარმოებდა, ძალიან მაღალი ხარისხის იყო და კარგადაც იყიდებოდა იმ ოთხი არსებული ლოკაციიდან, თუმცა კომპანიას არ ჰქონდა განვითარების შესაძლებლობა ფინანსური და საოპერაციო პრობლემების გამო. პრობლემებს შორის უმნიშვნელოვანესი ადგილი ეკავა ფინანსურ აღრიცხვიანობას, ქეშ-ფლოუში შეფერხებებს, რაც განპირობებული იყო პროდუქტის სეზონურობით და ფინანსური დისციპლინის სიმცირით. მომმართეს თხოვნით, დავხმარებოდით გენერალური დირექტორის მოძიებაში. ჩვენ კომპანიაში არსებული მდგომარეობა განვიხილეთ, შევისწავლეთ და სასურველი როლისა და კანდიდატის პროფილი შევადგინეთ. ჩვენი რჩევით, კანდიდატის ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს კომპეტენციად განისაზღვრა ფინანსების მართვის მნიშვნელოვანი გამოცდილება და სიღრმისეული ცოდნა. ამ პოზიციისთვის განსაზღვრული ყოველთვიური სახელფასო ბიუჯეტი არ აღემატებოდა 6000 ლარს. ძიების პროცესში რამდენიმე მსგავსი პროფილის კანდიდატი მოვიძიეთ, თუმცა ერთ-ერთი კანდიდატის, რომლის კომპეტენციები ზუსტად პასუხობდა ჩვენი კლიენტის საჭიროებებს, გადმობირებისთვის საჭირო სახელფასო მოლოდინი აჭარბებდა კომპანიის ბიუჯეტს მინიმუმ 40%-ით. ჩვენ შევძელით კლიენტის დარწმუნება, რომ ამ კანდიდატის განხილვა აუცილებელი იყო მათი სტრატეგიული ამოცანების გადასაჭრელად და არ დაებლოკათ ის მხოლოდ ანაზღაურების გამო. როგორც ყოველთვის, წარვუდგინეთ კლიენტს კანდიდატის შეფასების დეტალური ანგარიში, რომელიც მოიცავდა როგორც მისი სამუშაო გამოცდილების, ასევე მისი ძლიერი და სუსტი მხარეების სიღრმისეულ ანალიზს. პირადი გასაუბრებების შემდეგ კლიენტმა მკაფიოდ დაინახა ამ ადამიანში ის პოტენციალი, რომელიც ესაჭიროებოდა კომპანიას და მიიღო სტრატეგიული გადაწყვეტილება, გადმოებირებინა იგი. რეალობაში კომპანიის მფლობელმა მიიღო გადაწყვეტილება, განეხორციელებინა ინვესტიცია ამ ადამიანში. პირველივე წელს ახალმა დირექტორმა შეძლო კომპანიის მდგომარეობის 180 გრადუსით შემოტრიალება და მომდევნო წლებში და განვითარების ეტაპებზე არაერთხელ მოგვმართა დამატებით მაღალი რანგის კადრების ასაყვანად. მათ შორის აყვანილ იქნა კომპანიის განვითარების დირექტორი, რომლის ფუნქცია იყო კომპანიის ფრენჩაიზინგის სტრატეგიის შემუშავება და განხორციელება როგორც საქართველოში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ. კომპანიაში 6-წლიანი მოღვაწეობის შემდგომ ჩვენი რეკომენდაციით აყვანილი გენერალური დირექტორი გადავიდა ამავე კომპანიაში არააღმასრულებელ პოზიციაზე, ხოლო ბიზნესის განვითარების დირექტორი დაწინაურდა და ახლა გახლავთ კომპანიის გენერალური დირექტორი. კომპანიის ამჟამინდელი ბრუნვა აღემატება 11 მილიონ ლარს, მიაღწია სექტორში მოგებიანობის ერთ-ერთ საუკეთესო მაჩვენებელს, მნიშვნელოვნად გაზარდა პროდუქციის ასორტიმენტი, გააფართოვა ქსელი საქართველოს მასშტაბით (17 ლოკაცია) და იკავებს მომხმარებლის გულებში ერთ-ერთ პირველ ადგილს. აი, ასეთი შედეგი გამოიღო კომპანიის დამფუძნებლის წინდახედულობამ, სტრატეგიულმა აზროვნებამ და გამბედაობამ.
თუმცა რამდენადაც მნიშვნელოვანია ახალი სისხლი, იმდენად მტკივნეულია კადრების გადინების შედეგად მიღებული ჭრილობები. მნიშვნელოვანია, შეინარჩუნო საუკეთესო! ჩვენი გამოცდილებით ვხედავთ წარმატებულ მაგალითებს იმ კომპანიებში, რომლებიც აქტიურად აიდენტიფიცირებენ კომპანიის განვითარების სტრატეგიისთვის საჭირო კრიტიკულ თანამდებობებს, აანალიზებენ კომპანიის შიგნით არსებულ კომპეტენციების ნაკლებობას თუ სიჭარბეს, აყალიბებენ ტალანტების მართვის კონცეფციებს და პროგრამებს, ააშკარავებენ ადამიანებს, რომლებსაც აქვთ პოტენციალი, შეავსონ ეს კრიტიკულად მნიშვნელოვანი თანამდებობები და უზრუნველყოფენ ამ ადამიანებს ხელსაწყოებით, ცოდნით და მხარდაჭერით. ცოდნის მიცემა და მხარდაჭერა კი ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესია ამ პროცესში, უბრალოდ ჩააგდო თანამშრომელი „ახალ წყალში“ და იმედი გქონდეს, რომ გაცურავს – წინდაუხედაობაა. ასეთი ტიპის მიდგომა კი აძლიერებს კომპანიის, როგორც დამქირავებლის, ბრენდს, მოტივაციას მატებს არსებულ თანამშრომლებს, რომლებიც, თავის მხრივ, უზრუნველყოფენ თავიანთი მომხმარებლის კმაყოფილების მაღალ დონეს.
საბოლოო ჯამში მივდივართ იმ დასკვნამდე, რომ მთელი ეს საუბარი ტალანტებსა და თანამშრომლებზე, მათ როლზე კომპანიის გადარჩენაში, განვითარებასა და წინსვლაში პირდაპირ დაკავშირებულია კომპანიის სტრატეგიასთან ამ საკითხის მიმართ და ამაზე პასუხისმგებლები მხოლოდ კომპანიის ლიდერები არიან.