9 წელი ერთ კომპანიაში საკმარისი დროა იმის დასანახად, თუ როგორ იცვლება და ვითარდება კორპორაციული კულტურა. რა აძლიერებს ან ასუსტებს მას, როგორ ზემოქმედებენ კულტურაზე ადამიანები და მათ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები.
eTeam-ში კორპორაციული კულტურა ყოველთვის იყო განსაკუთრებული ღირებულების მატარებელი და მის ფორმირებაზე ზრუნვა „ბეთსონ ჯგუფის“ წევრად გახდომამდე დაიწყო. „ბეთსონ ჯგუფთან“ შეერთებამ და საერთაშორისო მიდგომების გაზიარებამ კულტურაზე ზრუნვა უფრო გააღრმავა და სრულყო. „ბეთსონ ჯგუფი“ უკვე 60 წელია, ოპერირებს მსოფლიო ბაზარზე და ტექნოლოგიურ ინდუსტრიებში მას ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ადგილი უჭირავს. „ბეთსონ ჯგუფი“ ყოველწლიურად იღებს საერთაშორისოდ აღიარებულ ჯილდოებს სხვადასხვა ნომინაციაში, წელს კი ტოპ-დამსაქმებლის სტატუსი მოიპოვა. შეუძლებელია, ასეთი ჯგუფის წევრი არ იყო გამორჩეული და მისაბაძი კორპორაციული კულტურის მატარებელი.
კორპორაციული კულტურის ფორმირება იმ მიმართულებით, როგორი კულტურის მქონეც გინდა, რომ იყოს კომპანია, ადვილი საქმე სულაც არ არის და, როგორც უკვე დამდგარი შედეგის აღწერისას ჩანს, არც ისე მარტივად მიღწევადია. იმ გამოცდილებამ, რომელსაც წლებია, ვაგროვებ eTeam-თან ერთად, გარკვეულ აღმოჩენებამდე მიმიყვანა, როგორც მიღწევების, ისე დამარცხებების შედეგად მიღებული გამოცდილების მხრივ. გიზიარებთ რამდენიმე მათგანს:
▶ სწორად დასახული მიზანი – პირველი, რაც უნდა გავიაზროთ, ალბათ ის არის, რომ კორპორაციული კულტურა კომპანიაში ყოველთვის არსებობს, მიუხედავად იმისა, გამოკვეთილად ჩანს თუ არა ან მისაღებია თუ არა იგი კომპანიის მმართველი გუნდისა თუ თანამშრომლებისთვის. იქ, სადაც გარკვეული სოციალური ჯგუფი კონკრეტული საქმის/მიზნის/ამოცანის ირგვლივ არის გაერთიანებული, ხდება კორპორაციული კულტურის ფორმირება, თუნდაც ეს ოფიციალურად არ იყოს გაჟღერებული. კორპორაციული კულტურა მიზანმიმართულად, ნულიდან შესაძლოა, მხოლოდ ახალ გუნდში შეიქმნას, სადაც ფორმალური თუ არაფორმალური ლიდერი მიმართავს კონკრეტულ აქტივობებს.
ორგანიზაციაში, რომელიც უკვე ოპერირებს რამდენიმე წელია, შეგვიძლია, ვისაუბროთ მხოლოდ არსებული კულტურის ტრანსფორმაციაზე. რაც უფრო დიდ ტრანსფორმაციაზეა საუბარი, მით უფრო რთულია განსაზღვრა, საბოლოოდ სრულყოფილ შედეგს მიიღებ თუ არა, რადგან საქმე ეხება ადამიანებს, რომლებიც უკვე არიან გარკვეული კულტურის მატარებლები. თუ ახალი კორპორაციული კულტურა თანხვდენილი არ არის არსებული თანამშრომლების ღირებულებებთან, მისი ტრანსფორმაცია ან ვერ მოხდება, ან ეს იქნება ხელოვნური ტრანსფორმაცია, რომელიც აუცილებლად დაინგრევა, როგორც კი მმართველი ლიდერი ან კონკრეტული კულტურის დამკვეთი შეიცვლება.
▶ მმართველი გუნდის სურვილი – კორპორაციული კულტურის ფორმირებისთვის ერთ-ერთი მთავარი ნაბიჯია, რომ არსებობდეს მთავარი გადაწყვეტილებების მიმღები პირების გულწრფელი და გაცნობიერებული სურვილი, შექმნან ისეთი კულტურის კომპანია, რომელიც კომპანიის დიდ მიზნებთან იქნება თანხვდენილი. აქ მინდა, ხაზი გავუსვა, რომ თუ მთავარი დამკვეთი არ არის მთავარი გადაწყვეტილების მიმღები პირი (დამფუძნებელი ან კომპანიის CEO), ტალანტების მართვის წარმომადგენლების მცდელობა უშედეგო ან ნაკლებად შედეგიანი იქნება. ჩვენს შემთხვევაში, ჯერ კიდევ ქართველ დამფუძნებლებთან მუშაობის პირობებში, ეს სურვილი ფორმირებული იყო, როგორც: „მინდა eTeam-ი იყოს კომპანია, რომელში მუშაობითაც თანამშრომლები იამაყებენ“, რომელიც „ბეთსონ ჯგუფთან“ შეერთების შემდგომ ფორმულირდა როგორც: „ვიყოთ დამსაქმებელი, რომელსაც ირჩევენ“. ორივე შემთხვევაში მოცემული განაცხადი გულისხმობს მიზანს, გქონდეს ისეთი კორპორაციული კულტურა, რომელიც თანამშრომლის ბედნიერებისკენაა მიმართული. აძლევს საშუალებას, რეალიზდეს, გაიზარდოს, ზრუნავს მის ფიზიკურ და ფსიქიკურ ჯანმრთელობაზე.
ბოლო წლებში ტალანტების მართვის პოლიტიკა მსოფლიო მასშტაბით მნიშვნელოვნად შეიცვალა და მართვაზე მეტად, ზრუნვაზე ორიენტირებული გახდა. ეს ტენდენცია განსაკუთრებით დაჩქარდა პანდემიის დაწყებისას და გრძელდება პოსტპანდემიურ პერიოდშიც. პანდემიამ მეტად თვალსაჩინო გახადა, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია ტალანტებზე ზრუნვა არა მხოლოდ კონკურენტუნარიანი კომპენსაციის და ბენეფიტების პაკეტის შეთავაზებებით, არამედ მათ ინდივიდუალურ ინტერესებზე ფიქრით, ეთიკური მიდგომებით როგორც კომპანიის შიგნით, ისე მომხმარებლების და, ზოგადად, საზოგადოების მიმართ. ტალანტების მართვის მიმართულებაში გაჩნდა ახალი როლი სხვადასხვა სახელით: თანამშრომელთა გამოცდილების სპეციალისტი, თანამშრომლებზე ზრუნვის სპეციალისტი ან თანამშრომელთა ბედნიერების სპეციალისტი და ფუნქცია-მოვალეობებად განისაზღვრა სწორედ დასაქმებულებზე ზრუნვა, რაც იწყება დასაქმებამდე, მოზიდვისა და შერჩევის პროცესით, გრძელდება Onboarding-ით და ყველა იმ გამოცდილებით, რომელსაც დასაქმებული იღებს კომპანიასთან თანამშრომლობის პროცესში. თანამშრომლობის კარგი გამოცდილების ყველაზე კარგი განმსაზღვრელია (გარდა საყოველთაოდ ცნობილი Attraction and Turnover Rate-ისა), როდესაც კომპანიიდან წასული თანამშრომელი რჩება კომპანიის ამბასადორად და რეკომენდაციას უწევს სხვებს, დასაქმდნენ ამ კომპანიაში. eTeam-ში თანამშრომელთა გამოცდილების სპეციალისტის როლი ცალკე თანამდებობრივ პოზიციად 2021 წელს გამოიყო და მას შემდეგ წარმატებულად ასრულებს თავის მისიას და მიზანს.
▶ კორპორაციული კულტურის ფორმირებისას მხოლოდ მონდომებით არაფერი არ იცვლება (თუმცა მის გარეშე არც იწყება), ამისთვის მნიშვნელოვანია, როგორია ხედვა და ამ ყველაფრის მიღწევის გეგმა. ვინ მიაჩნია კომპანიას მოცემული „პროექტის“ ხელმძღვანელად ან აღმსრულებლად. მიიჩნევენ, რომ ეს ტალანტების მართვის დეპარტამენტის ფუნქცია-მოვალეობაა, თუ მიაჩნიათ, რომ მმართველი ლიდერების და მათი ტრანსფორმაციის გარეშე არაფერი გამოვა? ჩვენი გამოცდილებით, რომელზეც ვიტყვი, რომ კარგი გამოცდილებაა თუ შევადარებთ იმ გზებს, რომელთაც ხშირად ირჩევენ ხოლმე კომპანიები, ეს იყო მმართველი გუნდის და ტალანტების მართვის დეპარტამენტის ერთობლივი ჩართულობა და გაზიარებული პასუხისმგებლობა. სადაც კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი ავლენდა სრულ მზაობას იმისა, რომ თავად გამხდარიყო ცვლილების პირველი მაგალითი.
▶ იმ დაგროვილი გამოცდილებით, რომელიც სხვადასხვა რთული გამოწვევის მართვის დროს მივიღეთ, დავინახეთ, რომ ესეც არ იყო საკმარისი და რომ ძალიან დიდი მნიშვნელობა აქვს არა მხოლოდ აღმასრულებელი დირექტორის, არამედ სხვა მმართველი ლიდერების (Senior Management) ტრანსფორმაციასაც, რომელთა როლური მოდელიც ძალიან მნიშვნელოვანია. როდესაც საქმე საშუალოზე დიდ კომპანიას ეხება, შეუძლებელია მხოლოდ ერთი ლიდერის როლური მოდელის განვრცობა და დატანა ყველა თანამშრომლამდე. აუცილებელია, იმავე როლურ მოდელს ატარებდეს ყველა მიმართულების დირექტორი და, შესაბამისად, კულტურა და დამოკიდებულება მათ ქვემოთაც ვრცელდებოდეს. ერთიანი ხედვა კულტურის მიმართ, რომელსაც კომპანიის ლიდერები იზიარებენ, ქმნის უსაფრთხო და სტაბილურ გარემოს, სადაც დასაქმებულები თავს გრძნობენ თავისუფლად, არ აშინებთ გადაწყვეტილების მიღება თუ თავიანთი აზრის გამოთქმა და იციან, რას შეიძლება ელოდონ საპასუხოდ.
პანდემიამ ძალიან კარგად დაგვანახა, თუ როგორ მუშაობს ეს ყველაფერი რეალობაში. როდესაც ერთ დღეში 300-ზე მეტი ადამიანი დისტანციურ მუშაობაზე გადავიდა და არავინ არ ვიცოდით, რა სახის გამოწვევების წინაშე დავდგებოდით, მმართველი გუნდის სტაბილურობამ, ოპტიმიზმმა, მხარდაჭერისთვის მზაობამ და მობილიზებულობამ უზრუნველყო ის, რომ დასაქმებულებისთვის ეს 2-წლიანი ცვლილებებით სავსე თავგადასავალი არც ისე რთული აღმოჩნდა. პირიქით, ამ ყველაფერში ახალი გამოცდილება და შესაძლებლობებიც დავინახეთ, მაგალითად, შიდა კომუნიკაცია დავხვეწეთ და უფრო მაღალ საფეხურზე ავიყვანეთ.
▶ კორპორაციული კულტურა არასოდეს არ წყვეტს განვითარებას და რაც მეტად მაღალი შედეგები გაქვს, მით მაღალია თამასა. შესაბამისად, ამ ყველაფრის შენარჩუნების სტრესი მაღალია. ამ სტრესს კარგად გაიგებენ ის ლიდერები, რომლებიც ფორმირებული კორპორაციული კულტურის გარემოში მუშაობენ. eTeam-ის ბოლო პერიოდის ყველაზე აქტიური გამოწვევა კორპორაციულ კულტურასთან მიმართებით სწორედ ეს იყო. როგორ შევძლებთ ამ ყველაფრის შენარჩუნებას? სადამდე გაგვწვდება ფანტაზია, მოვიფიქროთ ახალი პროექტები და გავაოცოთ ჩვენი თანამშრომლები? როდემდე გავუძლებთ ასეთ მაღალ მოთხოვნებს ჩვენი თანამშრომლებისგან? ეს იმ თემების ჩამონათვალია, რომლებზეც ბოლო თვეების მანძილზე აქტიურად ვმსჯელობდით ტალანტების მართვის დეპარტამენტი და კომპანიის დირექტორატის გუნდის წევრები. საკმაოდ დიდი ენერგიაა საჭირო იმისთვის, რომ ყოველთვის მოწოდების სიმაღლეზე იყო თავადაც და იმ კულტურის როლური მოდელიც, რომლის ფორმირებაშიც მონაწილეობ. შესაბამისად, ეს არ არის პროექტი, რომელიც ოდესმე სრულდება ან თავისი დინებით გააგრძელებს ფუნქციონირებას ჩართულობის და მონიტორინგის გარეშე. კორპორაციულ კულტურას სჭირდება დაცვა. იმ ქმედებების აღმოჩენა, რომლებიც არ მოიაზრება არსებული კულტურის მიდგომებში და მისი სწორი მიმართულებით მიმართვა. კორპორაციული კულტურის შესანარჩუნებლად ასევე საჭიროა, ისეთი ახალი ტალანტების მოზიდვა, რომლებიც იმავე კულტურას გაიზიარებენ. შესაბამისად, კულტურის ფორმირებაში ტალანტების მოზიდვა/ შერჩევას და onboarding-ს მნიშვნელოვანი ადგილი უჭირავს.
▶ ცვლილებებით და გამოწვევებით სავსე ბოლო პერიოდში მივაგენით ჯანსაღი კორპორაციული კულტურის შენარჩუნების ყველაზე მთავარ კომპონენტს. შემდგარ და გამოკვეთილ კორპორაციულ კულტურაში მისი მთავარი შემქმნელები და დამცველებიც არიან ადამიანები, თანამშრომლები, რომლებიც ამ კომპანიაში მუშაობენ. სწორედ ამის გაცნობიერება დაგვეხმარა იმ სტრესის დაძლევაში, რომელსაც კორპორაციული კულტურის შენარჩუნებაზე ფიქრი იწვევდა. როდესაც კორპორაციულ კულტურას იზიარებს დასაქმებულების 90%-ზე მეტი, უკვე თავად დასაქმებულები ხდებიან მოცემული კულტურის დრაივერები. ისინი არ მისცემენ მმართველ გუნდს საშუალებას, წაიყვანონ კომპანია სხვა კულტურისკენ და გაუწევენ მკვეთრ წინააღმდეგობას. მეტიც, პირდაპირ და ღიად დაუბრუნებენ უკუკავშირს ყველა ადამიანს, ვინც მოცემულ კულტურას არ ატარებს. გააზიარებენ თავის აზრს ტალანტების მართვის დეპარტამენტთან და აუცილებლად გამოხატავენ დამოკიდებულებას თანამშრომელთა ჩართულობის კვლევებში.
თუ გვინდა, ჩვენთვის სწორი კულტურა შევქმნათ, პირველ რიგში უნდა დავრწმუნდეთ, რომ ჩვენ გარშემო სწორი ადამიანები არიან. ნიჭიერი ადამიანები, ტალანტები, რომლებიც იზიარებენ იმავე კულტურას და სურთ იმავე კულტურაში მუშაობა. ამაზე მუშაობა კი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:
➊ ტალანტების მოზიდვა – როგორმა ტალანტებმა გვინდა, მოგვაქციონ ყურადღება და დაინტერესდნენ ჩვენი ვაკანსიით. გავრცელებული პრაქტიკით, როგორც დამქირავებელი მენეჯერები, ასევე ადამიანური რესურსების მართვის წარმომადგენლები, კონცენტრირდებიან მეტწილად ცოდნასა და უნარებზე და პიროვნული მახასიათებლები მხოლოდ შაბლონურ ხასიათს ატარებს, რაზეც სინამდვილეში ყურადღებას არ ამახვილებენ.
➋ ტალანტების დაქირავება – პიროვნული ღირებულებების და კორპორაციული კულტურის ნაწილს მიექცეს ყურადღება შერჩევის და დაქირავების დროს. შეგიძლია, თანამშრომელს ასწავლო ის, რაც არ იცის და განუვითარო კონკრეტული უნარები, ხოლო მისი ღირებულებათა სისტემა, რომელიც პირდაპირ განსაზღვრავს კორპორაციულ კულტურას, უკვე ჩამოყალიბებულია და მისი შეცვლა შენზე არ არის დამოკიდებული.
➌ დაიცვა და გააძლიერო მუდმივად – რასაკვირველია, კონკრეტული ექსპერტული ცოდნის გარეშე ვერცერთი ბიზნესი ვერ იქნება წარმატებული, თუმცა თუ არჩევანი კორპორაციულ ქცევასა და ექსპერტულ ცოდნას შორის დგება, არჩევანს კულტურის სასარგებლოდ ვაკეთებთ. სხვა არჩევანის შემთხვევაში, თავად ხდები არსებული კულტურის დამრღვევი. ამ საკითხზე კომპანიის მიდგომა ყოველთვის ერთგვაროვანია და გამონაკლისები არ არსებობს.
დაბოლოს, შეჯამების სახით ვიტყვი, რომ აზრი არ აქვს ბიუჯეტის დაგეგმვა/განსაზღვრას თიმბილდინგებს, საოფისე აქტივობებსა და დამსაქმებლის ბრენდირებებს. ყველაზე ძვირი და საჭირო ინვესტიცია კორპორაციულ კულტურაში სწორი ადამიანია, რომელიც სწორ კულტურას ქმნის და სწორი ადამიანები პირველ რიგში ტოპმენეჯმენტიდან იწყება.
ეფექტიანი კულტურის საზომები
☉ ჩვენთან თანამშრომლები საშუალოდ 4 წელი რჩებიან – მმართველ გუნდში 7 წელი
☉ eTeam-ში გადინების მაჩვენებელი 10%-ია, ხოლო ნებაყოფლობითი გადინება – 5%
☉ ყოველწლიურად, თანამშრომლების 87% მონაწილეობს ჩართულობის კვლევაში და კმაყოფილების ინდექსი 95-ია
☉ ლიდერობის ინდექსი გვაქვს 97