კრისტა ქარლესი Kimberly-Clark-ისა და Affirm-ის დირექტორთა საბჭოს წევრია. ის გვიზიარებს თავის გამოცდილებასა და მოსაზრებებს, ბორდის, როგორც მენეჯმენტისთვის განკუთვნილი „პროვოკაციული ინსტრუმენტის“ როლზე და ბორდის წევრებისთვის გვთავაზობს მიდგომებს, რომელთა საშუალებითაც შესაძლებელი ხდება კომპანიის კულტურის იმგვარად განვითარება, რომ გათვალისწინებული იყოს მრავალფეროვნების მნიშვნელობაც.
კრისტა, მაგიდის ორივე მხარეს მჯდარხარ – როგორც CEO-ს, ისე დირექტორთა საბჭოს წევრის როლში. რა გასწავლა ამ გამოცდილებამ, როგორ უნდა ჩაატარო ეფექტური შეხვედრები საბჭოში?
მახსოვს, როდესაც პირველი შეხვედრა მქონდა საბჭოსთან, ასეთი რჩევა მომცეს: ყოველთვის გახსოვდეს თუ რა ცოტა ინფორმაციას იმახსოვრებენ ბორდის წევრები. ეს იყო ერთგვარი შეხსენება იმისა, რომ ეს ადამიანები წელიწადში მხოლოდ ხუთჯერ მოდიან, უამრავი სხვა საქმეც აქვთ და როცა მოდიან, მაშინაც მათთვის მომზადებული დოკუმენტების დასტას უყურებენ. მათ შეუძლებელია ახსოვდეთ რა იყო წინა შეხვედრისთვის მომზადებულ დასტაში, მათთვის მხოლოდ ის დოკუმენტებია საინტერესო, რაც ახლა დევს მათ წინაშე. ამიტომ, აუცილებელია იმგვარად მივაწოდოთ ჩვენი მესიჯი, რომ მხოლოდ იმაზე ფოკუსირდნენ, რაც ყველაზე კარგად გამოსდით.
ბორდის წევრები არ მართავენ ბიზნესს და არც არასდროს ექნებათ ამისთვის საჭირო უამრავი ინფორმაცია. ჩემი აზრით, საუკეთესო რამ, რასაც ისინი აკეთებენ უკავშირდება მათ მოვალეობას, იყვნენ „პროვოკატორები“. მათ უნდა მისცე საკმარისი ინფორმაცია, რათა დაგისვან ისეთი კითხვები, რაზეც აქამდე არც არასდროს გიფიქრიათ.
როგორც ბორდის წევრი ხშირად ვეკითხები ჩემს თავს – რა შეიძლება იყოს „პროვოკაციული კითხვა“ და როგორ დავრწმუნდეთ, რომ ბორდის სტრუქტურა ნამდვილად იძლევა იმის საშუალებას მისმა წევრებმა დასვან ასეთი კითხვები. ყველა ბორდი გამართულად არ ფუნქციონირებს – საბჭოს ყველა წევრი უნდა გრძნობდეს, რომ მას აქვს მძიმე კითხვების დასმის შესაძლებლობაც.
წლების განმავლობაში CEO-ები მესაუბრებოდნენ იმ ბალანსის პოვნაზე, რომელიც გულისხმობს ბორდის კითხვების არა დირექტივებად, არამედ გზამკვლევად გამოყენებას.
შეიძლება ბორდმა 10 საკითხი გაიტანოს, მაგრამ რეალურად მხოლოდ 2 იყოს იმდენად მნიშვნელოვანი, რომ ღირებული გავლენა იქონიოს ბიზნესზე. ამ დროს, როგორც CEO-მ უნდა შეძლო და ახსნა, რატომ გადაწყვიტე, რომ დანარჩენი 8 საკითხი ნაკლებ ყურადღებას იმსახურებს არჩეულ ორთან შედარებით. ბორდს, როგორც წესი, ასეთი გადაწყვეტილებების მისაღებად საკმარისი ინფორმაცია არ აქვს. ჩემთვის, როგორც CEO-სთვის, ეს ყველაფერი უკავშირდება „კრიტიკის მიღებას“, თუმცა, შემდგომში აუცილებლად უნდა გამოვიყენო ჩემს ხელთ არსებული მონაცემები და გადავწყვიტო ამ 10 საკითხიდან, რომელი ხვდება პრიორიტეტების სიაში.
კიდევ ხომ არ გაგვიზიარებდი რამე გამოცდილებას?
ESG კატეგორიაა საკმაოდ საინტერესო. ნებისმიერი კრიტერიუმით მე მივიჩნევი დირექტორთა საბჭოს შემდეგ თაობად და ESG-ის ჩემეული აღქმა სავარაუდოდ განსხვავდება საბჭოს იმ წევრის აღქმისგან, რომელიც არის დავუშვათ 65 ან 70 წლის.
მაგალითად, აიღეთ მდგრადობა – შეიძლება გვქონდეს აღქმა, რომ ამგვარი მიდგომა სწორია, თუმცა რეალობა ისაა, რომ ამ მიდგომას ჩვენი მომხმარებელი ითხოვს ჩვენგან. თუკი პროდუქტს ქმნი მილენიალებისთვის და არ ითვალისწინებ მდგრადობის საკითხებს, სავარაუდოდ ამ პროდუქტს ვერც გაყიდი.
ჩემი აღქმით ეს საკითხები გადაჯაჭვულია ერთმანეთზე – ბრენდები და მათი ხარისხი აირეკლავს მათი მომხმარებლების გემოვნებასა და პრიორიტეტებს. თუკი ამ ყველაფერს არ ითვალისწინებ, ჩათვალე, რომ გრძელვადიან პერსპექტივაში ბიზნესი აღარ გაქვს.
ეს აჩენს კითხვებს დროით ჩარჩოსთან მიმართებაშიც. როდესაც ბორდის წევრობას ვთანხმდებით, ჩვენ ვიღებთ ვალდებულებებს კომპანიის წინაშე 7-10 წლის ვადით. ეს დრო მენეჯმენტის გუნდის მუშაობის ვადაზე მეტია, ხანდახან ზოგიერთი ქორწინების ხანგრძლივობაზე მეტიც კია. თეორიულად, ბორდი უნდა ფიქრობდეს უფრო ვრცელ დროით შკალაზე. სწორედ ამიტომ, ბორდი უნდა ფიქრობდეს ისეთ პრობლემებზე, როგორიცაა მაგალითად, როგორ უნდა მივაწოდოთ ქაღალდის პროდუქტები ისე, რომ მდგრადობის კომპონენტიც გავითვალისწინოთ.
როგორც ბორდის წევრი, როგორ ხვდებით რა ტიპის კულტურაა კომპანიაში?
ყველა ის საკითხი, რომელსაც კომპანია ირჩევს ბორდისთვის წარსადგენად არის ნიშნები და სიგნალები, ამიტომ, ყურადღებით უნდა მოძებნოთ „ძაღლი, რომელიც არ ყეფს“. შეიძლება კომპანიაში იყოს მთელი წყება ინფორმაციისა, რომელზეც ისინი პრეზენტაციისას არ საუბრობენ. ეს სიგნალები შეიძლება უფრო მარტივად, კომპანიაზე ინფორმაციის კითხვისასაც აღმოვაჩინოთ.
ასევე, აუცილებელია უფრო დაბალ საფეხურებზე დასაქმებულებსაც გამოელაპარაკო. თუკი CEO-ს გაანდობ ამ სურვილს და იგი მაშინათვე აგურის კედელს აღმართავს თქვენს წინაშე, ესეც ერთგვარი ნიშანია. ეს ყველაფერი „ფარული“ საქმიანობა სულაც არ არის. თუკი მე მომინდება, რომ ერთ-ერთ კომპანიაში, სადაც ბორდის წევრი ვარ, შევხვდე გაყიდვების დეპარტამენტის უფროსს და განვიხილო ბაზარზე შესვლის სტრატეგია – მე ამის გაკეთება უნდა შემეძლოს. ამ ყველაფერზე ინფორმაცია კი სხვებსაც უნდა ჰქონდეთ.
კიდევ ერთი სიგნალია, თუ როგორ წარმოადგენენ ისინი ეთიკასა და კომპლაენსთან დაკავშირებულ საკითხებს. Kimberly-Clark-ში, სადაც დირექტორთა საბჭოს წევრი ვარ, ამ საკითხებზე ძალიან ბევრს საუბრობენ და ამასთან, ძალიან გამჭვირვალედ. ამით კომპანია თავის კულტურაზე გვეუბნება: ჩვენ ასეთ საკითხებს სერიოზულად ვუდგებით, ვართ გამჭვირვალეები, ვსაუბრობთ ამ საკითხებზე და ვაპირებთ გაუმჯობესებას ამ მიმართულებებით. ისინი საუბრობენ ქომაგებსა და მაყურებლებზე.
გთხოვ უკეთ განმარტე…
ქომაგი ისაა, ვინც იმდენად ზრუნავს საკითხზე, რომ ამბობს და აკეთებს კიდეც რაღაცებს, უბრალო მაყურებელი არ არის. როდესაც პრობლემა ჩნდება, ეს არ ეხება მხოლოდ მას, ვინც პრობლემა გამოიწვია, ეს ეხება იმ 30 ადამიანსაც, ვინც მაყურებელი იყო – უყურებდა, როგორ უშვებდნენ შეცდომას, მაგრამ საწინააღმდეგო არაფერი გაუკეთებია. კორპორაციამ უნდა შექმნა კულტურა, სადაც ადამიანი იგრძნობს წახალისებას და მხარდაჭერას, როდესაც დააპირებს თქვას – ნახეთ, რაღაც სწორად არ კეთდება, რამე უნდა შევცვალოთ.
როგორია ბორდის როლი, როდესაც ვსაუბრობთ ინკლუზიურობასა და მრავალფეროვნებაზე?
ბორდის ვალდებულებაა შეაფასოს მენეჯმენტის საქმიანობა და პასუხისმგებლობა დააკისროს მათ აღნიშნულ საკითხებზე. მე არ ვარ კომპლაენსის კომიტეტში, თუმცა ვხედავ, რომ ზოგიერთი ბორდი ცდილობს ამ მიზნის მისაღწევად წამახალისებელი კომპენსაციები დააწესოს. მე ვცხოვრობ კალიფორნიაში, სადაც წესებია შექმნილი, თუ რა უნდა ქნან კომპანიებმა D&I მიმართულებით (Diversity and Inclusion). ვისურვებდი, რომ პრობლემები ამგვარი წესების გარეშე მოგვარებულიყო, თუმცა ასე არ მოხდა.
მონაცემები ამ საკითხზე მკაფიოა. როდესაც გაქვს მრავალფეროვნება და ინკლუზიურობა – მოგება, ინოვაციურობა და პროდუქტიულობა იზრდება. თუკი გაიგებ, რომ არის რაღაც ფუნდამენტური საკითხი, რომელიც ხელს შეუწყობს შენი ბიზნესის განვითარებას, აუცილებლად მოაგვარებ ამ საკითხს. ბორდის როლი კი ისაა, რომ CEO და მენეჯმენტი იყოს პასუხისმგებელი ამ საკითხის მოგვარებაზე.
თუმცა ეს არის საკითხი, რომელიც კვლავ ბუნდოვანია. თუ შევხედავთ ბორდების შემადგენლობას, Fortune 500-ში 75% მამაკაცია. აღნიშნული საკითხი კვლავ აღიქმება, როგორც ESG გამოწვევა – „ეს პრობლემაა, მაგრამ სინამდვილეში არც არის პრობლემა, იმიტომ რომ ჩემი პრობლემა არაა.“ ISS-ს (აქციონერთა ინსტიტუციონალური სერვისები) აქვს ასეთი დირექტივა – თუკი კომპანიას ბორდში ეყოლება სამი ქალი მაინც, ის მიიღებს სრულ შეფასებას ამ ნაწილში. რატომ არ შეიძლება ISS-მა ასწიოს თამასა ნახევრამდე?
თუკი მეტი ქალი ბორდში კარგია ბიზნესისთვის, ე.ი. ბორდი ქალების გარეშე ნიშანია იმისა, რომ ცუდ გადაწყვეტილებებს იღებ. ახლა რომელ 30 სხვა გადაწყვეტილებას იღებ, რომელიც შეიძლება მცდარი იყოს? ბორდში ქალის არ ყოლა ერთ-ერთი მათგანია, მაგრამ კიდევ 29 მცდარი გადაწყვეტილება გაქვს ანგარიშზე. მგონია, რომ ესაა ერთგვარი ნიშანი იმისა, რომ ხალხი ამას საკმარის ყურადღებას არ აქცევს.
წყარო: Linkedin
ავტორი: ადამ ბრაიანტი